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Digital Transformation: che cosa si intende con Trasformazione Digitale e le sfide del 2020

Non tutte le organizzazioni hanno ancora chiaro che cosa significhi Trasformazione Digitale; tanti progetti non hanno dato i risultati sperati. Serve una digital foundation per costruire su basi solide un percorso personalizzato all’ammodernamento IT e all’adozione del cloud. Ecco che cosa fare e che cosa evitare per una trasformazione che porta davvero valore e competitività

23 Gen 2020

Patrizia Licata

Di Digital Transformation si parla ormai da anni, tanto che per molte imprese la consapevolezza di dover intraprendere un percorso di modernizzazione dell’IT e dei processi è matura. Al tempo stesso resta difficile capire che cosa in concreto significhi Digital Transformation e come si possa declinare in modo fruttuoso per le proprie esigenze. Il nodo è rappresentato dal fatto che il digitale è pervasivo: sappiamo che la tecnologia ci aiuta a innovare e a far crescere il business e la competitività, ma introduce anche la complessità di navigare in un mare di soluzioni IT e di mettere a punto strategie efficienti senza perdere il focus sull’obiettivo. Le analisi degli esperti di mercato condotte sulle esperienze delle organizzazioni che hanno già avviato progetti di trasformazione digitale e ne hanno visto gli esiti possono fornire un’utile guida su come predisporre strategie di successo ed evitare passi falsi.

Inutile cercare l’impossibile: le iniziative di Digital Transformation devono essere mirate e pianificate

Un articolo di Cio.com pubblicato a inizio anno proprio per tirare le somme sulle iniziative di Digital Transformation del 2019 e capire che cosa aspettarsi nel 2020 ribadisce: senza una valutazione delle iniziative IT da adottare, una chiara definizione degli obiettivi, il calcolo dell’impatto di business e le giuste competenze nel management capire che cosa esattamente sia la trasformazione digitale non è facile. I progetti implementati nel 2019 dimostrano che l’approccio “boil-the-ocean” (la ricerca dell’impossibile) non funziona, mentre le iniziative pianificate e mirate su specifici obiettivi hanno ricadute positive anche più ampie del previsto. Questo è valido soprattutto quando si modificano i processi fondamentali, in un percorso a tappe che parte da processi separati e inflessibili a una condizione di permanente e pervasiva agilità.

Servono tecnologie avanzate, leadership e formazione

Solo il 30% delle organizzazioni (su scala globale e di ogni industria) alle prese con la trasformazione digitale è soddisfatto dei risultati ottenuti, ha evidenziato McKinsey in uno studio di fine 2018. E appena il 16% riferiva di aver concretamente migliorato le prestazioni e di essere preparato a gestire nuovi cambiamenti. In base alle risposte delle aziende intervistate McKinsey ha preparato una lista di 21 best practice che rendono più probabile il successo dei progetti di Digital Transformation. Queste buone pratiche ricadono in alcune categorie fondamentali: leadership, modernizzazione dell’IT, cambiamento nel modo di lavorare dei dipendenti grazie agli strumenti digitali, comunicazione trasparente e capillare verso tutti i dipartimenti per condividere e sostenere le nuove strategie.

Elemento distintivo di tutti i progetti di trasformazione digitale di successo è l’impiego di un elevato numero di soluzioni hi-tech: servizi basati sul cloud, tecnologie di mobile internet, tradizionali tecnologie web, Big data e relative architetture (come data lake), Internet of Things, Design thinking, strumenti di intelligenza artificiale, robotica (per esempio la Robotics Process Automation o RPA), tecniche avanzate di machine learning neurale (come il deep learning), tecnologie di realtà aumentata e manufacturing additivo (tra cui la stampa 3D). Il sondaggio di McKinsey mostra che i vincenti della Digital Transformation traggono vantaggio soprattutto dall’impiego delle tecnologie più sofisticate, come AI, IoT e machine learning. Alle tecnologie affiancano altri elementi, come manager esperti di digitale e aggiornamento delle competenze per i dipendenti. Ma l’aumento delle “capabilities” tecnologiche è la base fondante.

Le “fondamenta digitali”

Non a caso DXC Technology (l’azienda dei servizi e soluzioni IT end-to-end) preferisce parlare di “Digital Foundation”: le fondamenta digitali che sono alla base di una modernizzazione di successo dell’IT. La Digital Foundation si costruisce tramite un’implementazione personalizzata che mette la sicurezza del dato al centro e permette di modificare e migliorare il business velocemente con un risultato concreto e misurabile e una visione olistica che include la cultura e le persone. Le analisi condotte dagli esperti di DXC hanno mostrato che ci sono sette attributi chiave condivisi dalla maggior parte dei moderni parchi IT:

  • Adattabilità: le organizzazioni che hanno modernizzato la loro dotazione tecnologica possono cambiare velocemente e innovare con continuità: scompaiono gli elementi che comportano rigidità, in favore di nuovi spesso basati su cloud. Gli asset IT seguono la logica on demand, secondo il consumo effettivo, scompaiono così le voci legate alle tradizionali immobilizzazioni IT.
  • Velocità: piattaforme e strumenti giusti, nuove competenze e modelli operativi, automazione e processi snelli consentono alle organizzazioni di accelerare la velocità nello svolgimento dei processi
  • Centralità dei dati: la modernizzazione dell’IT consente di lasciarsi alle spalle la logica dei silos e fa emergere informazioni prima confinate in sistemi non comunicanti: la conoscenza dell’organizzazione si fa così più profonda ed è più facile attivare nuovi processi di business.
  • Analisi approfondite: le organizzazioni hanno bisogno di avere in tempo reale un’overview approfondita sulle loro attività e operazioni. Con il supporto di data mining, machine learning e analisi predittive, è possibile cogliere in modo proattivo le opportunità che via via si presentano, ridurre i costi e innovare. Nel tempo, un’organizzazione può anche apprendere dai propri dati, utilizzando tali conoscenze per ottimizzare le scelte di business e offrire nuovi prodotti e servizi.
  • Collaborazione e scalabilità: gli sviluppatori hanno bisogno di una piattaforma per integrare e scalare rapidamente i servizi aziendali per creare un reale valore per il business che si basi sulle informazioni.
  • Sicurezza integrale: i dati mission-critical sono troppo importanti per non essere protetti nel modo adeguato. Invece, la sicurezza deve far parte di ogni passaggio dell’IT modernization. Tutti i dati sono crittografati per sicurezza e privacy.
  • Fattibilità economica: la modernizzazione dell’IT deve fornire un ROI rapido e chiaro e posizionare l’impresa per l’ottimizzazione continua.

Le analisi di DXC Technology hanno, poi, individuato alcuni ostacoli che spesso si frappongono alla trasformazione digitale, come la non scalabilità dei molte soluzioni, l’assenza di una piattaforma unificata, un’eccessiva complessità dei sistemi da non permettere l’integrazione con le applicazioni mission critical, la mancanza di talenti o skill adeguate, budget insufficienti, la sovrabbondanza di soluzioni e applicazioni che rende difficile decidere quale sarà la prossima tappa del digital journey.

In questo scenario il cloud è diventato una delle basi fondanti su cui poggia la trasformazione digitale. Tuttavia, sottolinea DXC, “nel cloud non esiste la taglia unica” e quel che funziona per un’azienda non è detto che funzioni per un’altra; ognuna dovrà valutare il suo eventuale mix tra cloud pubblico, cloud privato e data center in sede, preparandosi alla convivenza di ambienti diversi e alla gestione di architetture ibride e multicloud, integrando tecnologie come automazione intelligente, analytics e AI. Dopotutto, “il dato è il valore, la tecnologia è l’abilitatore”. Un approccio multidisciplinare serve anche a innescare il cambiamento culturale, permettere alle architetture IT di rendere i dati più accessibili, migliorare il software throughput e velocizzare il lavoro degli sviluppatori.

Il modello che DXC propone ai suoi clienti consiste nel modernizzare l’IT adattando le applicazioni mission-critical per sfruttare le tecnologie cloud e digitali e al tempo stesso integrare e gestire in tutta sicurezza gli ambienti multicloud. La piattaforma di DXC (DXC Bionix, Platform DXC) consente di integrare le tecnologie future ma anche di sfruttare al meglio quelle già adottate, realizzando un nuovo modello operativo dell’IT che semplifica le sfide della trasformazione. L’obiettivo resta quello di migliorare l’esperienza del cliente, offrire prodotti e servizi innovativi e migliorare efficienza e produttività per soddisfare la domanda del mercato e trovarsi sempre un passo avanti alla concorrenza.

Il ruolo del CIO

Nel quadro tracciato da DXC il ruolo del Chief Innovation Officer è parte integrante della Digital Foundation. Il CIO deve costruire un business plan completo ed esaustivo e costruire una strategia di IT modernization e adozione del cloud, ricordandosi di dare la corretta evidenza alle principali esigenze da soddisfare, come: migliorare la strategia e il raggiungimento degli obiettivi prioritari per il business; ridurre i costi operativi e liberare maggiori risorse per l’innovazione; semplificare l’IT a favore di un’operatività agile, veloce e flessibile che mira dritto alla creazione di valore. Una volta che il business plan è stato approvato e il budget assegnato, il CIO può fare un passo avanti nella sua strategia, per esempio sviluppando o assumendo nuovi talenti digitali, puntando al cambiamento culturale generalizzato e cercando la cooperazione di attori terzi nell’ecosistema.

Quanto contano i leader non digitali

Ma siccome la Digital Transformation è per sua natura multiforme, non sempre è necessario un super esperto del digitale per guidare il rinnovamento dell’IT. Un articolo apparso su Harvard Business Review osserva che la trasformazione digitale consiste non in un radicale ripensamento del business ma nel capire come usare gli strumenti digitali per servire meglio i propri clienti. Per ottenere questo risultato la leadership e il cambiamento organizzativo sono importanti quanto le tecnologie. Assumere un digital guru esterno per la propria strategia di trasformazione si è rivelato un flop nella maggior parte dei casi (50) studiati da HBR. Il digital guru probabilmente è la persona giusta per creare un digital business partendo da zero, ma all’interno di un’azienda che ha già la sua attività e le sue eredità in fatto non solo di tecnologie ma di organizzazione dei compiti e di valori condivisi, il guru del digitale di solito fallisce perché non riesce a interpretare con esattezza la natura dell’azienda che ha di fronte, i suoi team, i suoi clienti, la sua cultura. Al contrario, leader interni che non hanno grande esperienza digitale ma vengono posti a capo di iniziative digitali hanno un tasso di successo dell’80%, perché conoscono bene come funziona la loro azienda, capiscono quali sono i cambiamenti organizzativi necessari e hanno relazioni sia con gli altri leader che con i singoli team. Capiscono anche che ci sono elementi delle tecnologie di cui sanno poco e quindi assumono talenti del digitale per rafforzare il lavoro dei team verso la Digital Transformation.

Imparare da chi ha sbagliato

Se, come rilevava McKinsey, il 70% delle iniziative di Digital Transformation non va a buon fine, è possibile imparare dagli errori delle aziende i cui progetti non hanno funzionato. Forbes ha raccolto alcuni esempi (e a questo link ha anche inserito le statistiche più significative sulla Digital Transformation).

La lezione chiave che si estrapola dai progetti “andati male” è, ancora una volta, di non cercare la luna. Non si può cambiare tutto subito: serve un focus strategico su aree definite, la qualità conta più della quantità (vale soprattutto per le grandi multinazionali).

Un altro errore è non tenere conto di quello che fa la concorrenza e di non valutare dove siamo noi rispetto ai competitor. A volte abbiamo già un forte vantaggio competitivo con i nostri processi e prodotti e cambiare solo perché “si deve cambiare” non funziona. La trasformazione va attuata laddove siamo più deboli, tenendo conto delle strategie interne e dei fattori esterni.

Infine, le iniziative di Digital Transformation procedono a tappe ma vanno alla fine integrate in tutta l’organizzazione: non possono rimanere confinate a un dipartimento o ad alcune operazioni.

Come orientarsi nella Digital Transformation: guida in cinque punti

Incedo, società che fornisce consulenze hi-tech, ha compilato una piccola guida in cinque punti per navigare nel mare magnum della Digital Transformation. In questo viaggio il punto di partenza è capire come sta cambiando la catena del valore nella propria industria, chi è il nostro cliente e che cosa gli stiamo offrendo. Secondo: ancorare la Digital Transformation a precisi indicatori di performance (KPI); servono numeri su cui fondare il digital journey e per tenersi focalizzati sugli obiettivi. Terzo: sfruttare i dati, gli analytics sono tutto nell’era digitale. Quarto: studiare e gestire tutti gli impatti sull’organizzazione (i processi, le persone, le competenze, i ruoli dirigenziali….). Infine, ancora una volta, la trasformazione digitale non è esattamente un Big bang che cambia tutto dall’oggi al domani. Meglio focalizzarsi su specifici casi d’uso in linea con gli obiettivi della propria organizzazione dove possiamo più facilmente ottenere rapidi successi e poi estendere i progetti di trasformazione al resto dell’organizzazione.

Quattro consigli per riuscire (ma il viaggio continua…)

Secondo Greg Satell, autore del libro “Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change” (McGraw-Hill, 2019), alcune tattiche possono fornire ai top manager una garanzia di riuscita per i progetti di trasformazione digitale nella loro organizzazione. Innanzitutto, occorre concentrarsi sulle persone prima che sulla tecnologia.

Il primo passo verso il successo della Digital Transformation non è infatti la tecnologia in sé, ma capire come la tecnologia può fornire nuovi strumenti per migliorare il lavoro, la produttività e la creatività delle persone. Dobbiamo chiederci dove vogliamo spostare il valore, quali nuove competenze servono, come la tecnologia può aiutare a migliorare la customer experience.

Secondo elemento è fissare chiari obiettivi di business e concentrarsi su quelli più che sulle specifiche funzionalità della tecnologia.

Il terzo è individuare il singolo cambiamento che può servire da trampolino di lancio per una trasformazione digitale che, gradualmente, coinvolge l’intera organizzazione. Sarà un’iniziativa che, pur all’interno di una vision totale, è circoscritta ad alcune aree o obiettivi ma che è capace di innescare nuovi progetti più complessi.

Infine, la Digital Transformation è un viaggio, non una meta: per questo richiede una nuova cultura orientata alla flessibilità, alla dinamicità e all’adattamento. Il percorso verso il cambiamento non finisce mai, non c’è un punto di arrivo. C’è solo, sempre e ancora, il cambiamento.

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