Customer Experience: una definizione che fa chiarezza e 10 passi per metterla in pratica

La definizione di Customer Experience (o CX ) è ancora poco chiara, tanto che, nonostante il grande interesse per il tema, gli esempi di successo sono pochi. Infatti, secondo Forrester Research solo 1 cliente su 5 si ritiene pienamente soddisfatto delle esperienze offerte dalle imprese pubbliche e private con cui si trova a interagire, nonostante l’84% delle stesse imprese dichiari di aspirare a diventare leader in questo campo.

I falsi miti della CX

La ragione risiede nella poca chiarezza che circonda il termine stesso di Customer Experience, spesso confuso con elementi diversi della relazione fra cliente e impresa, quali il Customer Care, il Customer Service, la Customer Relationship, la User Experience, la Customer Satisfaction.

È opinione ancora molto diffusa che non si possano misurare i ritorni del Customer Experience Management. Dato che, come noto, ciò che non si può misurare non si può governare, nelle aziende questo tema viene trascurato. La miopia di questa affermazione è stata ampiamente dimostrata dai fatti.

La verità è che una Customer Experience accurata richiede investimenti per progettarla e realizzarla, ma che i benefici economici ottenibili superano di gran lunga i costi. Infatti, la soddisfazione del cliente abbatte il tasso di abbandono e alimenta il passa-parola, entrambi fattori che riducono il costo di acquisizione del singolo cliente (CAC) e il Costo di Retention.

Customer Experience: definizione, esempi e storia

Cosa distingue il Customer Service dalla Customer Experience? E come si è evoluto nel tempo questo concetto?

Ecco una definizione di Customer Experience: la gestione della sequenza di interazioni che avvengono tra un individuo e un brand in una serie di punti distinti (detti touch point) incontrati lungo il Customer Journey  e durante l’intero ciclo di vita del cliente. Queste interazioni hanno sulle persone coinvolte (utenti, clienti, fornitori del servizio) impatti cognitivi, emotivi, comportamentali, sensoriali.

Per comprendere perchè la Customer Experience è importante oggi, va ricordato che nell’era dominata dai prodotti i servizi avevano soprattutto un ruolo ancillare: finanziamenti, garanzie, installazione, training, supporto, manutenzione, consegna, ritiro, reso, sostituzione, riparazione avevano il precipuo scopo di facilitare l’acquisto e la fruizione del prodotto.

Nella società dei servizi le cose cambiano e i servizi diventano un elemento di differenziazione e un driver di un vantaggio competitivo. Aumentano anche le possibilità di concepire e testare modelli di business e di revenue innovativi, di allargare i confini del mercato potenziale, di migliorare il tasso di fedeltà dei clienti.

Con la digitalizzazione, diversi prodotti si trasformano in servizi (“servitization”), si passa da un concetto di possesso di beni tangibili a quello di utilizzo di beni in condivisione fruiti con la modalità del servizio; si pensi a come si è ridotto il ruolo come beni posizionali di televisori e automobili agli occhi delle giovani generazioni, abituate ormai a usufruire dei servizi di car sharing e video streaming.

In questa evoluzione, a cambiare radicalmente è la relazione tra l’impresa e il cliente, dato che i servizi si realizzano unicamente nell’interazione tra il cliente e il personale o le strutture dell’impresa che li eroga. Emerge sempre più forte il tema della relazione, dell’interazione, dell’esperienza, intesa come il complesso di reazioni e sensazioni sensoriali, razionali, emozionali che un certo incontro o scambio suscita.

Negli stessi anni, il numero, la tipologia e le caratteristiche dei canali di accesso, fruizione, comunicazione e interazione si sono notevolmente evoluti: è arrivata la digitalizzazione e con essa una sempre più spinta personalizzazione dei prodotti, dei servizi, delle esperienze.

L’evoluzione è dirompente: dall’erogazione di prodotti e servizi standardizzati, unidirezionali, si passa a una relazione personale, con una comunicazione bidirezionale, arrivando a un dialogo continuo tra cliente e impresa. L’interazione è sempre più complessa e variegata.

Il tradizionale approccio al servizio clienti non è più sufficiente e si inizia a parlare di Customer Experience. Risulta immediatamente evidente che interazioni con questo livello di coinvolgimento si collocano a un livello emotivo completamente differente e aprono immense possibilità per le imprese che le sanno sfruttare. Rappresentano ovviamente anche un rischio: il forte investimento e coinvolgimento emotivo rende la frustrazione e la delusione difficilmente recuperabile.

10 passi per la Customer Experience

Per sviluppare realmente politiche Customer Centric, occorre considerarne alcune caratteristiche fondamentali:

1. La Customer Experience si compone di momenti di contatto diretto (ai cosiddetti touchpoint) e momenti in cui la relazione è indiretta o latente, ma non per questo meno importante.
2. Le esperienze di successo sono disegnate e governate end-to-end, durante l’intero ciclo di vita del cliente: non è sufficiente considerare i singoli touchpoint e il cliente nel momento in cui si trova in contatto con l’impresa, occorre pensare la customer journey come un’esperienza unica, da curare in ogni suo aspetto dal primo incontro all’ultimo contatto.
3. Le esperienze hanno forti componenti emozionali, sensoriali, affettive, comportamentali, da cui entrambe le parti escono trasformate: è proprio la componente emozionale a garantire un premium price alle esperienze di maggior successo e una maggiore fedeltà (loyalty) del cliente, abbattendo il tasso di abbandono (churn rate) e costituendo di fatto un elemento di differenziazione, una fonte di vantaggio competitivo e una barriera all’ingresso per concorrenti diretti e potenziali entranti.
4. La presenza di forti componenti emozionali contribuisce alla crescita della brand equity e alla forte associazione con valori e attributi intangibili in cui i clienti possono rispecchiarsi e riflettersi.
5. Emerge presto la necessità di misurare il guadagno economico e finanziario generato da una Customer Experience eccellente, che giustifichi l’investimento necessario. Sono definite pertanto delle metriche utili a valutare l’efficacia e l’efficienza dei diversi aspetti della Customer Experience e diversi modelli per la misurazione della customer satisfaction.
6. Valutare e progettare con cura le principali dimensioni di erogazione di un servizio: metodo di fornitura, velocità di fornitura, assicurazione dei risultati.
7. Le esperienze di successo riconoscono le cause di insoddisfazione del cliente e si impegnano a rimuovere gli ostacoli a una piena e coinvolgente soddisfazione.
8. La cura della Customer Experience permette di raccogliere nei singoli touchpoint una serie di informazioni sui clienti e le loro motivazioni, che abilitano una clusterizzazione e segmentazione spinta della clientela.
9. Curare la Customer Experience permette di costruire esperienze personalizzate.
10. Una dimensione fondamentale della Customer Experience è la cura dell’accesso del cliente al servizio, inclusa la possibilità di sporgere reclami e chiedere la risoluzione dei problemi.

Dalla definizione al disegno della Customer Experience

Chiarita l’importanza della Customer Experience e le sue caratteristiche principali, si sente la necessità di costruire solidi modelli per l’interpretazione, la creazione e la gestione della CX dei clienti.

In un recente studio, pubblicato nel dicembre scorso sul Research Journal of Economics, Nitin Patwa, A Seetharaman, Vidyalakshmi Nair e Alison D Cruz hanno proposto un modello innovativo, che attualizza il tradizionale marketing mix basato sulle 4 + 3 P di Prodotto e Servizio (Prodotto, Prezzo, Punto vendita, Promozione, Processo, Persone, Physical Evidence) ancora centrato sull’impresa e la sua offerta (Unique Value Proposition), proponendo il modello delle 4 C, completamente centrato sulle esperienze vissute dai clienti.

Le 4 C riguardano infatti direttamente il cliente e la sua esperienza:

• Consumer wants and needs (desideri e bisogni dei clienti)
• Costi monetari e non monetari sopportati dal cliente per l’accesso e la fruizione dei servizi
• Convenienza: ad avere il singolo cliente nel proprio portfolio (valutando se i costi di acquisizione, gestione e retention superano il Customer Lifetime Value del cliente)
• Comunicazione con il cliente, lungo l’intero ciclo di vita.

Il modello definisce e classifica i touchpoint, secondo il livello di ownership e di controllo che l’impresa ha su ciascuno di essi. Come sempre, quello che non si controlla direttamente può semplicemente essere analizzato, stimato, misurato. Ma è già molto meglio che fingere che non esista. Si considerano dunque lungo un Customer Journey i seguenti punti di contatto:

• Punti di contatto di proprietà dell’impresa
• Punti di contatto che appartengono a brand partner
• Punti di contatto del cliente (le sue property digitali ad esempio)
• Punti di contatto esterni: la rete, i social network, i forum, dove si diffondono e si esprimono opinioni e sentimenti.

L’impresa deve essere brava non solo a controllare le dimensioni esperienziali sui propri touchpoint, ma a monitorare e analizzare comportamenti, desideri, interessi e rischi su tutti i punti di contatto e tra un contatto e il successivo.

Su queste basi, P4I-Partners4Innovation ha costruito un framework analitico, strategico e operativo per disegnare e gestire le esperienze utente, migliorando le tecniche di analisi, segmentazione e clustering, il disegno e l’implementazione di strategie di lead generation, customer loyalty, customer care and marketing automation.

Hanno collaborato:

Silveria Mobilio Rodriguez

Filippo Raimondi