Supplier Management: qual è il ruolo dell’ufficio Acquisti nei processi d’innovazione digitale?

Oggi più che mai è lecito chiedersi come si sta evolvendo il ruolo dell’ufficio Acquisti. All’indomani dell’entrata in vigore obbligatoria della fatturazione elettronica – in grado potenzialmente di migliorare radicalmente i modelli di relazione tra cliente e fornitore con l’introduzione forzata dello scambio di dati elettronici in formato strutturato e con il coinvolgimento contemporaneo della stragrande maggioranza delle imprese italiane – è lecito domandarsi quale sia il ruolo e il posizionamento aziendale delle funzioni e dei processi relativi al Procurement. Altrettanto rilevante è chiedersi anche qual è il ruolo che il Procurement sta giocando all’interno del processo di digitalizzazione delle imprese. Con questo articolo si inaugura un ciclo di uscite che, in 4 passaggi, traccia il percorso di aggiornamento del ruolo dell’ufficio Acquisti.

Lo scenario di riferimento è stato profilato attraverso i risultati delle recenti ricerche svolte dal Laboratorio RISE (Research & Innovation for Smart Enterprises) dell’Università degli Studi di Brescia, e dell’Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano.

Dall’analisi empirica emerge uno scenario prospettico molto “credibile” per gli Uffici Acquisti: esistono concrete possibilità per virtualizzare pervasivamente l’intero processo “source-to-pay”, la spinta alla digitalizzazione è sostenuta e sinergica alla diffusione delle tecnologie 4.0 e la digital innovation suggerisce che sia ormai tempo di valutare il ricorso a robot per supportare e potenziare alcune attività tipiche del mondo dei buyer.

Questa prospettiva però va vista come un’auspicabile evoluzione dell’attuale scenario, che mostra segni chiari di un atteggiamento eccessivamente orientato alla conservazione dello status quo, ed invece ancora insufficientemente orientato all’evoluzione tecnologica, organizzativa e gestionale dianzi menzionata.

Digital Transformation: Acquisti poco coinvolti, a trainare sono produzione e IT

All’alba del 2019, in piena “rivoluzione 4.0” sarebbe logico attendersi un crescente coinvolgimento dell’Ufficio Acquisti nelle attività strategiche dell’azienda, così come un’elevata integrazione e collaborazione con le altre funzioni aziendali. Ne siete davvero convinti? Ripensateci: la ricerca condotta dal RISE, purtroppo, delinea uno scenario molto diverso. Il Procurement assume spesso un ruolo prevalentemente tattico, soprattutto orientato alle “operations”, e focalizzato su attività come la redazione del budget di acquisto, la pianificazione degli approvvigionamenti o la valutazione dei fornitori (Figura 1). Al contrario, l’impostazione della strategia di sourcing viene realizzata da appena più di metà degli intervistati, e non più di un quarto è coinvolto nei processi di innovazione della gamma di prodotti.

É curioso notare come attività che in teoria dovrebbero appartenere pienamente al ruolo aziendale dell’Ufficio Acquisti, quali la negoziazione dei contratti di fornitura oppure le impostazioni di pratiche collaborative con i fornitori, vengano svolte da meno della metà degli intervistati, ed anche le tipiche attività operative del processo order-to-payment sono frequentemente allocate ad altri uffici. Una nota particolare merita anche la percentuale bassissima di Uffici Acquisti che si occupa della stesura e stipula dei contratti di fornitura.

Questo quadro è coerente con il ruolo che gli Uffici Acquisti hanno nei processi d’innovazione digitale delle imprese secondo il paradigma 4.0, evidenziato nella Figura 2. In un contesto in cui la produzione e l’IT sono le funzioni trainanti del cambiamento, la funzione Acquisti gioca un ruolo marginale, evidenziando nel 2017 uno scarso coinvolgimento, e ancor di più una bassa crescita del coinvolgimento tra il 2015 ed il 2017, anni in cui si è dispiegata sul territorio nazionale l’efficacia del piano “Industria 4.0”.

Questo ruolo passivo e subalterno è ulteriormente evidenziato dall’assetto applicativo rilevato, con quasi i 2/3 degli Uffici Acquisti privi di un supporto applicativo “verticale” e che quindi si affidano esclusivamente ai classici applicativi “transazionali” ERP, mentre solo una minoranza delle imprese intervistate detiene uno o più applicativi specifici, come i portali di eProcurement, gli applicativi di Supply Chain Management, i sistemi di Vendor Rating, etc.

Questo inatteso scenario “retrò” indica più ombre che luci e fa francamente a pugni con quello che ci dice la teoria e con quello che altre aree funzionali più dinamiche stanno effettivamente facendo ed ottenendo. Serve quindi una visione futura più evolutiva, formulata sia alla luce delle tecnologie emergenti e sempre più disponibili, sia in relazione ai principali paradigmi organizzativi e e gestionali emergenti. Se infatti le funzioni di procurement hanno smesso, fortunatamente, di essere considerate un “ordinificio”, è al tempo stesso difficile intravedere dai dati presentati quel ruolo strategico di integratore della filiera, di ottimizzatore della domanda interna e di supporto all’innovazione del prodotto, che la teoria attribuisce sempre più comunemente ad un Ufficio Acquisti moderno.

Ufficio Acquisti: una funzione in evoluzione

Partendo dal deludente scenario “as-is” appena illustrato, è necessario pensare a un forte processo evolutivo dell’Ufficio Acquisti, impostato sui seguenti quattro capisaldi:

1. Trasformazione da funzione a processo, con il pieno coinvolgimento nei due processi chiave delle aziende: quello di innovazione e sviluppo dei nuovi prodotti / servizi e quello primario che integra le attività dall’acquisto dei fattori del valore sino alla vendita dei prodotti / servizi ai clienti.
2. Crescente integrazione con tutti gli enti aziendali ed extra-aziendali posizionati a monte ed a valle, tra cui Produzione, Vendite, Amministrazione, e la Ricerca e Sviluppo.
3. All’interno di questo quadro sarà necessaria una copertura completa delle attività tipicamente di pertinenza dei processi di Procurement, da quelle più strategiche (ad esempio, l’impostazione delle strategie di sourcing) a quelle tattiche (come la stipulazione dei contratti di fornitura) a quelle operative (ad esempio, il processo order-to-payment).
4. Crescita del DNA digitale delle persone e dei processi coinvolti, in tutte le dimensioni chiave in cui questo genera valore, come, ad esempio, la virtualizzazione dei processi, il data-driven decision making, la condivisione dei dati e delle informazioni rilevanti, o l’impiego di forme evolute di automazione e supporto decisionale.

Questo processo evolutivo può ragionevolmente avvenire attraverso una roadmap a 3 stadi, illustrata in Figura 3.

Il percorso si articola su due filoni principali di lavoro: uno legato ai soft factor, all’organizzazione interna, e ai costi “opex” che lavora sulle persone, le loro competenze ed il modo in cui esse interagiscono. Il secondo filone, invece, è più focalizzato sugli investimenti in conto capitale (capex), attraverso cui costituire asset che abilitano il cambiamento organizzativo.

La roadmap inoltre si organizza in 3 precise fasi: la prima è volta a costruire le basi del cambiamento, la seconda a sviluppare un’organizzazione integrata e snella, e la terza al raggiungimento dell’eccellenza operativa.

Nelle prossime uscite si affronteranno puntualmente i passi che l’ufficio Acquisti deve compiere una vera e propria evoluzione.