Rete di fornitura evoluta: l’importanza della “collaborazione”, dentro e fuori i confini aziendali

Il ruolo dell’Ufficio Acquisiti sta vivendo un’evoluzione, e come suggeriscono gli esperti se i primi due passaggi obbligati del percorso di trasformazione riguardano la costruzione delle basi del cambiamento (partendo dai dati) e lo sviluppo di un’organizzazione integrata e snella, il terzo è volto al raggiungimento di una rete di fornitura evoluta.

L’ultimo passaggio di questa roadmap ideale prevede quindi:

1. interventi di tipo gestionale-organizzativo volti ad aumentare il tasso di collaborazione all’intero delle diverse aree aziendali ed attraverso i confini aziendali con le organizzazioni operanti all’interno della rete di fornitura;
2. l’utilizzo di applicativi allo stato dell’arte, in grado di supportare in maniera ideale i processi collaborativi sopra indicati.

Rete di fornitura evoluta: il primo passo è la collaborazione tra procurement e sviluppo prodotto

L’evidenza empirica presentata in figura 1 indica una scarsa propensione dell’Ufficio Acquisti a occuparsi di sviluppo prodotto (23%, ovvero meno di un ufficio su 4).

Partendo dal presupposto che – soprattutto nelle imprese manifatturiere – per le mani dell’Ufficio Acquisti passa il 60-70% dei costi aziendali, e che circa l’80% dei costi che saranno sostenuti viene determinato nella fase di concezione del prodotto, risulta abbastanza evidente l’esigenza di un’accresciuta collaborazione soprattutto tra Purchasing e Sviluppo Prodotto, con l’obiettivo di:

• ridisegnare la gamma prodotti, sfruttando i principi della modularità, standardizzazione e comunanza;
• deverticalizzare la filiera, passando dall’acquisto di semplici componenti a sottogruppi funzionali più complessi, riducendo così il numero di fornitori ai pochi fornitori di primo livello che per l’appunto realizzano tali assiemi funzionali, a cui viene invece delegata la gestione della sottorete di fornitura dei rispettivi componenti;
• ridefinire il processo di sviluppo del prodotto, da chiuso a collaborativo, e da sequenziale a parallelo, assegnando ai fornitori di primo livello anche le attività di progettazione dettagliata dei sottogruppi a loro assegnati entro opportune direttive che ne assicurino l’integrabilità entro il prodotto finito.

Più in particolare, il ridisegno della gamma prodotti in ottica modulare, oltre alla deverticalizzazione della filiera produttiva, consente di aumentare la diversificazione dei prodotti finiti senza far proliferare il numero di componenti, grazie alla componibilità reciproca dei moduli funzionali; ed ovviamente il postponement della diversificazione del prodotto, consentendo di rispondere alla domanda tramite un processo “Assembly-to-Order” (ATO) anziché “make-to-stock” (MTO).

La standardizzazione invece ha valore in quanto: consente di utilizzare componenti e materiali già perfettamente definiti, che quindi garantiscono l’univocità delle specifiche e non richiedono ulteriori attività di designazione; apre il ventaglio delle opzioni di fornitura, consentendo quindi più flessibilità e discrezionalità nel processo di acquisto e infine accorcia i tempi di consegna, consentendo di acquistare dal pronto, e dunque spostando a valle il punto di disaccoppiamento. Infine, l’impiego di componenti comuni tra prodotti diversi aiuta a ridurre l’esigenza di lavoro di progettazione, e facilita il raggiungimento di economie di scala nel processo di acquisto.

In sintesi come mostrato in figura 2 per raggiungere vantaggi interessanti per il ciclo passivo e lo sviluppo di prodotto – sia dal punto di vista dell’efficienza (colore scuro) sia dell’efficacia (colore chiaro) – è opportuno:

• sviluppare una collaborazione attiva tra i processi di procurement e di sviluppo prodotto;
• individuare, definire e misurare il raggiungimento degli obiettivi di modularità, standardizzazione e riutilizzo;
• perseguire attivamente le 3 leve sopra definite di ridisegno della gamma prodotti;
• deverticalizzare la filiera e la revisione del processo di sviluppo dei prodotti.

Rete di fornitura evoluta: il secondo passo è collaborare con i fornitori

Il contraltare tattico della scelta dello stile relazionale (tema già affrontato in un precedente articolo) è costituito dall’evoluzione collaborativa dell’integrazione lungo il processo di fornitura descritto in figura 3.

Le diverse scelte di interfaccia in termini di dimensionamento e posizionamento della scorta, e il differente livello di collaborazione sulle informazioni mostrano con chiarezza come cambia, progredendo da sinistra verso destra, la modalità di interagire dei due soggetti e ovviamente la capacità di farlo in maniera efficace ed efficiente, o in altre parole di essere competitivi.

Figura 3: l’integrazione collaborativa del processo di fornitura

A questo punto si possono distinguere 5 casi:

1. Se la relazione tra cliente e fornitore è di mercato, ossia orientata a transazioni spot, il fornitore mantiene uno specifico livello di scorta a magazzino, dal quale fornisce indifferenziatamente qualsivoglia cliente, tipicamente con modalità first-come-first-serve. Non ci si può attendere un grande livello di servizio da questa configurazione.

2. Nel caso di un accordo logistico tra i due, il fornitore si assume del rischio e si assume un costo, mantenendo una scorta dedicata per uno specifico cliente, al fine di garantire a quest’ultimo un migliore livello di servizio, che dovrà necessariamente essere remunerato con un prezzo maggiore. Rispetto alla precedente, questa configurazione genera quindi una maggiore efficacia, ma a scapito di una peggiore efficienza.

3. Se perdura nel tempo, l’accordo logistico può evolvere nel senso di dare ancora più servizio al cliente, qualora il fornitore sia disposto a spostare la scorta dedicata presso il magazzino del cliente, secondo il paradigma del consignment stock. Al fine di mantenere tale scorta presso il cliente, il fornitore avrà bisogno di conoscere in tempo reale i prelievi effettuati da parte del cliente, installando un sistema EDI che condivida tali informazioni. Aumentano ancora i costi complessivi, ma migliora ulteriormente l’efficacia percepita dal cliente.

4. Se l’accordo assume la connotazione di lunga durata tipica di una partnership logistica, il fornitore potrebbe passare dalla fattispecie del consignment stock a quella del Vendor Managed Inventory (VMI), in cui non assicura più un certo livello di scorta, ma una specifica disponibilità, definendo in autonomia il livello di scorta e la cadenza dei riordini. Grazie alla maggiore capacità di seguire il profilo dei prelievi, attraverso il VMI si realizza tipicamente una riduzione della scorta di interfaccia e quindi anche dei costi della relazione.

5. Infine, nel caso di partnership strategica è frequente l’instaurazione di una collaborazione a tutto tondo denominata Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) tramite la quale cliente e fornitore condividono non solo le informazioni sui prelievi fisici di materiale, ma soprattutto le informazioni sulla pianificazione, e collaborano attivamente alla definizione dei piani di vendita, di produzione e rifornimento. In questa ultima e più stretta forma di collaborazione si assiste ad una netta riduzione dei costi di interfaccia, grazie alla forte potenzialità di riduzione dello stock di interfaccia.

Ultimo passaggio: implementare applicativi ad hoc

Per supportare adeguatamente una rete di fornitura evoluta, come descritto in precedenza, risulta indispensabile dotare l’organizzazione di applicativi adeguati allo scopo e all’avanguardia.

Il primo passo in questa direzione si ottiene dotandosi di strumenti che permettano la gestione integrata della supply chain e che tipicamente gestiscono le seguenti funzioni:

• Supplier management, a supporto delle attività di gestione strategica dei fornitori, con sistemi di valutazione integrati e, possibilmente, anche collegamenti interattivi con un network di aziende esteso nel quale ricercare nuove partnership;
• Source to contract, a supporto del processo di negoziazione, con la possibilità di gestire offerte da diversi fornitori, confrontarle e valutarle sulla base dei criteri più rilevanti per l’azienda; questi strumenti gestiscono poi l’intero ciclo di vita del contratto, gestendone documenti, scadenze, condizioni, etc.;
• Procure to pay, per la digitalizzazione del ciclo passivo con gestione condivisa di ordini, scadenze, entrata merci e fatture.

Si tratta di piattaforme web che consentono un uso molto più efficiente delle risorse dell’Ufficio Acquisti, migliorandone l’operatività, e che permettono la tracciabilità completa delle attività rendendo immediatamente disponibili le informazioni a tutti gli utenti interessati. Non meno importante, sfruttare adeguatamente questi strumenti permette di ridurre drasticamente la carta, oggi ancora molto in uso nella gestione del ciclo passivo, dematerializzando i documenti e agevolando quindi anche i processi di gestione e archiviazione documentale.

Questi applicativi pongono quindi le basi per un rapporto di collaborazione con i fornitori aperto ed evoluto, che genera vantaggi per tutti gli attori, e che può essere ulteriormente sviluppato ampliando a piacere le funzionalità a disposizione.

La supply chain control tower

Un’interessante evoluzione di questi sistemi è ad esempio la possibilità di gestire dei cruscotti di controllo di filiera (supply chain control tower), in grado di estendere le funzionalità dei normali cruscotti aziendali, includendo le principali prestazioni logistiche dei fornitori di 1° e di 2° livello e dei clienti di 1° e di 2° livello. La control tower permette infatti una visibilità end-to-end, grazie all’accesso multi canale e alla possibilità di tracciare tutte le informazioni rilevanti in real time; prevede quindi dei sistemi di analisi dei dati con allarmi e notifiche integrati a servizio dei diversi utenti interessati.

Naturalmente, affinché strumenti di questo tipo siano efficaci è necessaria la piena condivisione delle informazioni da parte di tutti gli attori della filiera, a favore di:

• trasparenza sui processi;
• comunicazione agevolata;
• collaborazione;
• flessibilità
• prontezza di risposta.

Soluzioni di vendor rating

Un’intera famiglia di applicativi riguarda poi il tema della valutazione dei fornitori (vendors rating). Valutare i fornitori è essenziale per instaurare un processo di miglioramento continuo che, collaborando con il parco fornitori, consenta di concentrare progressivamente gli acquisti su quelli più performanti e affidabili, da un lato “sfilando” quelli che non offrono prestazioni di ottimo livello, ma dall’altro anche impostando opportuni programmi di miglioramento continuo, condivisi con i fornitori strategici che si desidera mantenere.

Ovviamente un sistema di “vendor rating” deve valutare complessivamente le diverse relazioni di fornitura, analizzandone comparativamente:

• il valore, ossia la capacità di immettere nella filiera elementi tangibili o intangibili ma comunque riconoscibili ed apprezzati dal cliente finale;
• il costo, che ovviamente non comprende solo il prezzo d’acquisto dei beni approvvigionati, ma anche i diversi costi che si devono sostenere nella relazione di fornitura (ad esempio: i controlli di congruenza e qualità, le scorte di disaccoppiamento, etc.) e quelli che dipendono dal ciclo di vita del fornitore (ad es. l’investimento sostenuto per trovare e qualificare il fornitore all’inizio del suo ciclo di vita).