Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

Management

Il futuro del CMO? Collaborare con i C-level e guadagnare un ruolo strategico

Il Chief Marketing Officer è, tra i top manager, quello che forse più di tutti ha visto il proprio lavoro cambiare per effetto della digital transformation. Ora che insight e Big Data indirizzano in modo sostanziale la progettazione dei prodotti e le strategie promozionali e pubblicitarie, il suo ruolo deve assolutamente evolvere. Come? Una ricerca realizzata negli USA fa il punto

23 Nov 2017

Annalisa Casali

App mobile, social media, Big Data, eCommerce… chi ha iniziato a occuparsi di marketing un decennio fa mai si sarebbe sognato di doversi destreggiare tra tutte queste tecnologie. I CMO avevano ben altri argomenti di cui occuparsi, presi com’erano da una quotidianità fatta di rapporti con le agenzie creative e aggiustamenti in corso d’opera sulle componenti strategiche di un marketing dimensionato sulle “4P”. Tra i diversi C-level (CEO, CFO, CHRO, CIO, CTO, CSO…) il CMO è quello che forse più di tutti ha visto rivoluzionare completamente il proprio lavoro quotidiano per effetto della digital transformation. A lui è affidato l’arduo compito di portabandiera dell’immagine dell’azienda nel suo complesso, dei suoi brand e dei suoi canali di comunicazione. Questo si riflette inevitabilmente su compiti e responsabilità dei Chief Marketing Officer che sono, negli ultimi anni, definitivamente cambiati… e non si torna indietro.

Definire i ruoli

Ma cosa fa esattamente un moderno CMO? In una ricerca condotta di recente dall’Harvard Business Review (HBR) su un campione di 300 recruiter, CEO e CMO, integrata con l’analisi di 170 job description di profili di CMO e oltre 500 profili Linkedin di CMO di grandi aziende, emerge un’ampia varietà di responsabilità. La maggior parte (oltre il 90%) degli interpellati ha in carico le strategie di marketing e la relativa implementazione, mentre oltre l’80% definisce le strategie di singoli brand e le metriche relative ai mercati/clienti di riferimento. C’è, però, una pletora di compiti e responsabilità diverse sulle quali il CMO è chiamato quotidianamente a misurarsi: dalle strategie di prezzo alla gestione delle vendite, dalle PR all’e-commerce e molto altro ancora. Alcuni hanno un ruolo strategico, nel senso che prendono decisioni sul posizionamento dell’azienda rispetto a un certo mercato, che poi riverberano nella progettazione dei prodotti, dei servizi e dell’esperienza d’acquisto. Nell’indagine di HBR, il 31% dei CMO appartiene a questo profilo. Generalmente si tratta di responsabili marketing che operano in aziende multimarca che si rivolgono al mercato consumer, oppure fornitori di servizi B2B. Altri CMO, invece, hanno un ruolo più circoscritto – si occupano in prevalenza dell’area “marcom” ovvero marketing communications – con l’obiettivo di aumentare le vendite di prodotti e servizi. Secondo le evidenze dello studio, circa il 46% dei CMO interpellati appartiene a questa categoria, che abbonda nelle realtà nelle quali le funzioni “non marketing” sono centrali per il successo del business (es. le aziende tecnologiche). La terza tipologia di professionisti identificata dallo studio è un ibrido delle due categorie precedenti, con un ruolo fortemente orientato alla propulsione dell’innovazione in azienda attraverso il marketing. Il 23% dei CMO intervistati appartiene a questa categoria, diffusa soprattutto tra le aziende monomarca che si rivolgono al segmento consumer. Non sorprende, invece, che dalla ricerca emerga come in realtà il CMO nella maggior parte dei casi non sia un marketing-nativo: solo il 6% degli intervistati, infatti, ha una laurea in materia (il 44% dei CMO ha, però, un master in management, un MBA), ma sulla sedia del responsabile marketing siedono figure dal background davvero variegato e lauree che spaziano da ingegneria, economia e matematica a filosofia, scienze politiche e psicologia.

Big Data e precision marketing

È, quindi, un CMO multisfaccettato quello che richiedono le organizzazioni oggi, capace di far crescere il brand e, più in generale, il business dell’azienda trovando i giusti canali di collaborazione con le altre LOB. Un business che, dalle grandi multinazionali del food fino alle medie aziende che si occupano di servizi, è monitorato sempre più spesso in tempo reale. Si riducono drasticamente i tempi delle campagne pubblicitarie e promozionali, perché se un prodotto vende bene lo si capisce in fretta, molto più in fretta di quanto non accadeva anche solo 5 anni fa. Analytics, Big Data e insight sono gli “strumenti” che permettono di segmentare e targettizzare in modo puntuale. È, questo, il punto di partenza di quel “precision marketing” sempre più spesso implementato in azienda e che si allontana (parecchio!) dallo “spray and pray” (letteralmente: spruzza e prega) che in passato rendeva il reparto marketing uno dei più “spreconi” dell’organigramma aziendale. Un marketing più accurato è, in definitiva, un marketing più parco nello spendere e la capacità di saper segmentare e profilare in modo puntuale permette di intervenire su tutto il corollario di emozioni, sensazioni e predisposizioni d’animo che va sotto il cappello del cosiddetto “customer journey”. Un viaggio esperienziale che richiede al moderno CMO di padroneggiare la tecnologia – e le analitiche in particolare –, saper interpretare e comprendere i fenomeni che la tecnologia “fotografa” e utilizzare i (tantissimi) dati che mette a disposizione per ottimizzare la customer experience, facendo leva sui canali di contatto/vendita in tempo reale – leggasi social media ed eCommerce.

Coinvolgere il CMO per trattenerlo

Da una recente ricerca della società di consulenza Korn Ferry, condotta su un campione di un migliaio di aziende americane, emerge come il CMO sia il manager a più alto tasso di turnover tra i C-level, con una permanenza media in azienda di 4,1 anni contro gli 8 del CEO, i 5,1 del CFO, i 5 del CHRO e i 4,3 del CIO (si veda tabella). Quando un nuovo CMO entra in azienda, spesso attua una serie di interventi “di rottura” rispetto al passato (e al suo predecessore), il che si può tradurre a seconda dei casi in un nuovo posizionamento di prodotto, un nuovo packaging, nuove strategie di distribuzione o uno stravolgimento delle campagne ADV. Tutto questo ha dei costi (spesso altissimi!) per l’azienda che lo ha ingaggiato. In un’epoca in cui gli insight sul cliente indirizzano in modo sostanziale lo sviluppo dei prodotti, le promozioni e le campagne ADV, il CMO deve per forza riguadagnare un ruolo più strategico, suggeriscono gli esperti di Korn Ferry. Un Chief Marketing Officer coinvolto direttamente nelle strategie d’impresa sarà sicuramente meno incline a lasciare l’organizzazione per cercare nuove opportunità professionali…

CMO e CIO, una sinergia necessaria

Storicamente, CMO e CIO hanno sempre visto il mondo secondo due prospettive completamente diverse: propenso al rischio e creativo il primo, che opera con un focus sulla generazione della domanda; poco incline al rischio, amante della stabilità e della sicurezza, decisamente meno creativo e più concreto il secondo. La digital transformation in atto in azienda ha, però, assottigliato i confini che separano questi due ruoli. Giusto per avere un’idea di come i due C-level si trovino a convivere, basti pensare che negli Stati Uniti, secondo una ricerca dell’analista Gartner, quest’anno per la prima volta nelle grandi e grandissime aziende il CMO controllerà una quota di spesa in tecnologie digitali superiore a quella del CIO. I Chief Information Officer, per contro, vengono sempre più spesso coinvolti nelle attività che riguardano il consumatore/cliente finale (progetti legati alla gestione dei social media, dei portali web, delle App mobile…). L’ideale sarebbe, quindi, definire delle co-responsabilità sui progetti tecnologici che hanno ricadute in area marketing. Cosa non facile da realizzare, perché spesso i risultati dell’uno sono ottenuti (e valutati) a scapito di quelli dell’altro. Nell’indagine Harvard Business Review, per esempio, circa 2/3 dei CMO sostengono che le performance del loro reparto contrastano, spesso, con i risultati finanziari dell’azienda nel suo complesso, come l’aumento delle vendite o il margine operativo. Per contro, solo il 34% dei CMO è misurato per i risultati ottenuti in sinergia con gli altri suoi pari (C-level). Le aziende iniziano a rendersi conto del fatto che questa non è una strategia sostenibile e sono diverse le organizzazioni che, nel mondo, oggi valutano l’operato del CMO in relazione alla sua capacità di saper collaborare (e contribuire così al raggiungimento dei LORO obiettivi, non solo dei propri) anche con gli altri C-level. Nell’era della digital transformation pervasiva, del mobile, dell’eCommerce, dei social media, le metriche attraverso cui sono valutati i CMO sono più spesso legate alla customer experience sperimentata sul web o sulle App mobile, promuovendo quindi una collaborazione fattiva con il CIO.

Articolo 1 di 5