Success Story

Antonella Chiariello, Wella: “Il CFO? Prima custode della casa, ora interior designer"

Il lavoro del responsabile della funzione AFC è cambiato negli ultimi anni. Da garante della data accuracy a vero e proprio business partner braccio destro dell’Amministratore Delegato: il CFO di Wella, Antonella Chiariello, ci racconta la sua evoluzione e quali strumenti digitali oggi supportano le diverse attività in capo alla sua divisione

28 Gen 2022

Annalisa Casali

Tutti conoscono il colosso del beauty hair care Wella. L’azienda, fondata 140 anni fa in Germania, è diventata famosa nel mondo grazie ai prodotti che permettevano di realizzare l’iconica “onda permanente” ripresa anche nel suo logo. Acquisita nel 2003 dal colosso del largo consumo P&G, offre ai professionisti dell’hair styling un’ampia gamma di prodotti per la cura e la salute dei capelli. Nel 2016, insieme ad altri brand del beauty, l’azienda viene trasferita all’americana Coty, che un anno fa ha venduto il 60% di Wella al fondo americano KKR dando vita a Wella Company.

La genesi di Wella Italia

Nel dicembre 2020 viene creata Wella Italia e la direzione finanziaria della nuova azienda è affidata ad Antonella Chiariello. Foggiana, in tasca una laurea in Amministrazione, Finanza e Controllo conseguita all’Università Bocconi di Milano, Chiariello ha avuto una carriera sfolgorante. «Dopo una prima esperienza nell’ambito della revisione, inizio il mio percorso multinazionale in Nestlé specializzandomi sul controllo di gestione con ruoli crescenti sia in Italia sia all’estero». L’approdo al mondo del beauty arriva con L’Oréal, dove Chiariello si occupa inizialmente di consolidare il mercato Benelux (Belgio, Olanda e Lussemburgo) per poi approdare in Italia come capo del Controllo di Gestione. «Lavorare all’estero mi ha permesso di comprendere bene l’ottica dell’headquarter e di essere pronta quando Coty, cinque anni fa, mi ha proposto di diventare CFO della divisione consumer beauty». A fine 2020 viene nominata CFO di Wella Italia, con l’incarico di traghettare l’azienda nel difficile periodo del carve out (quando, in caso di cessione, la società madre vende al pubblico una parte o tutte le azioni della sua controllata attraverso un’offerta pubblica iniziale). «Si è trattato di una sfida davvero complessa – ammette –. Mi sono ritrovata a gestire simultaneamente tutta la due diligence legata alla cessione delle quote al fondo KKR, lo spin-off delle attività del brand Wella e tutte le complicazioni legate ai primi mesi di pandemia». A sostenerla, in quel periodo difficile, un team coeso e fortemente motivato.

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Antonella Chiariello

CFO di Wella Italia

L’AFC? Da cost controller a influencer

L’area finance in Wella ha due anime. La prima, legata al controllo di gestione, impiega tre risorse. «C’è un Sales Controller il cui “alter ego” è il direttore vendite. Poi c’è un Brand Controller che supervisiona tutti gli investimenti utili a spingere il sellout lavorando a fianco del direttore marketing. Infine, c’è un Financial Planning Analyst che si occupa della supervisione dei costi fissi di struttura e del coordinamento dei processi di chiusura e budgeting».

La seconda area, quella più prettamente amministrativa, impiega una dozzina di persone e opera sotto la direzione di un Legal Entity Controller che ha la responsabilità della gestione finanziaria intercompany. «L’AFC è molto cambiata negli ultimi anni e oggi a mio avviso può e deve essere considerata un vero e proprio business partner per le divisioni. Un alleato che guida il cambiamento dell’azienda con processi solidi all’interno di una governance chiara. Quello che dico spesso ai membri del mio team è che da loro non mi aspetto che facciano i semplici cost controller ma gli influencer, che aiutino a prendere le decisioni di business». In uno scenario di questo tipo va da sé come la collaborazione giochi un ruolo fondamentale. «Certamente – commenta – e infatti un principio a mio avviso fondamentale è quello del “one team”. Solitamente le due anime dell’AFC, il controlling e forecasting da una parte, l’amministrazione e la contabilità dall’altra, agiscono in modo distinto. Io, invece, mi batto da sempre per fare in modo che ci siano la massima trasparenza, comunicazione e collaborazione sugli obiettivi comuni».

Il CFO come motore del cambiamento

E se è vero che il lavoro del team finance è molto cambiato negli ultimi anni, anche quello del CFO è evoluto. Fino a qualche anno fa le sue responsabilità principali riguardavano la sfera amministrativa e contabile, la stesura del bilancio, la garanzia della accuracy dei costi e della liquidità. Oggi, invece, il CFO è il braccio destro dell’Amministratore Delegato e, al suo fianco, contribuisce a definire le strategie aziendali. «Per far capire com’è cambiato il nostro ruolo uso spesso una metafora. Se prima il direttore finanziario poteva essere equiparato al custode della casa, oggi è l’interior designer. Prima si occupava di preservare i locali da incendi e furti, oggi progetta l’arredamento e acquista i diversi pezzi che lo compongono assicurando il miglior risultato estetico a fronte della massima convenienza economica. La sua visione trasversale sui processi aziendali rende il CFO un vero e proprio motore del cambiamento e un creatore di valore aggiunto».

Nel suo quotidiano Chiariello lavora per garantire affidabilità delle stime, precisione e controllo dei processi. «Ma questo è solo l’inizio – sottolinea la manager –. Il mio compito principale, in realtà, è stimolare lo sviluppo del business all’interno del nostro piano strategico quinquennale». L’obiettivo principale indicato nel documento presentato a novembre è migliorare i KPI finanziari anno su anno. «A questo goal si affianca la ricerca di nuove opportunità di mercato lavorando sia sulla crescita organica sia sullo sviluppo incrementale del business, individuando e occupando i white space distributivi. Il terzo obiettivo indicato nello strategic plan è ridefinire i processi in atto per adattarli a un business in continua evoluzione, sempre più influenzato dal digitale. Sì perché strategia, organizzazione, processi e tecnologie digitali devono sempre allineati».

La digital transformation di Wella

La pandemia ha accelerato i percorsi di digitalizzazione in Wella, che sta investendo soprattutto in Advanced Analytics e Business Intelligence. «In questo modo riusciamo a supportare al meglio le nostre risorse – spiega Chiariello –. Automatizzando le analisi, infatti, si libera tempo che può essere impiegato in attività a maggior valore come la corretta interpretazione del dato, presupposto fondamentale di action plan efficaci». A livello corporate l’azienda ha implementato uno strumento, Workiva, che schematizza la struttura del bilancio lasciando agli operatori solo l’incombenza di importare i dati per ottenere con pochi click del mouse il documento ufficiale. «Tutto a tendere verrà digitalizzato, dalla previsione dei rischi di business al monitoraggio degli insoluti. Se guardo al di fuori dell’area finance, invece, le aree su cui stiamo investendo di più sono quelle legate al marketing. Working media e, in particolare, social media advertising, eventi, influencer marketing, tutto quello che ci permette di migliorare la brand awareness non solo di Wella ma anche degli altri marchi come O.P.I. e System Professional».

Oggi la vendita di prodotti nei saloni copre il 70% del fatturato di Wella Italia, che ammonta a circa 100 milioni di euro. La quota rimanente del giro d’affari è legata al business dell’ingrosso, all’eCommerce e ai servizi erogati ai 9mila saloni che compongono il network Wella: formazione manageriale, nuove tecniche di taglio e colore, eventi e servizi digitali. Corsi di Facebook for Business e Whatsapp for Business, progettazione e aggiornamento dei siti web istituzionali, gestione e pianificazione dei contenuti dei social media… «Attività erogate direttamente o attraverso partner qualificati. Servizi che oggi sono fondamentali per gestire il rapporto con il cliente. Basta pensare che prima della pandemia l’85% delle agende degli appuntamenti era di tipo cartaceo, quindi difficile da gestire e aggiornare fuori dalle mura del negozio e praticamente impossibile da consultare da più operatori contemporaneamente».

Wella Total Beauty e il valore dell’eCommerce

«In questi mesi siamo impegnati in un progetto ambizioso, battezzato Total Beauty, con il quale ci rivolgiamo direttamente al consumatore finale attraverso le vendite online e l’apertura di nuovi punti vendita», conclude Chiariello. Wella vende direttamente i propri prodotti sul sito MyHairBoutique.it e indirettamente grazie ad accordi con Amazon e altri store brick&click. L’eCommerce, che al momento pesa per il 5% sul giro d’affari è oggetto di un’iniziativa mirata che punta a raddoppiare il fatturato generato online nel corso dell’anno.

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Annalisa Casali

Giornalista professionista, da oltre vent’anni scrive di innovazione del business in chiave digitale ma senza tradire il suo “primo amore”, il marketing. Curiosa per natura, cerca di spiegare le tecnologie e i tech trend con un linguaggio semplice.

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