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Approfondimenti

Management – Come e perchè migliorare L’Execution

Gli aspetti rilevanti, semplici ma estremamente efficaci, che permettono a un leader di portare la propria organizzazione ad ottenere una eccellente Execution, ovvero ad adottare – e far adottare – processi sistematici, in cui si discute in modo rigoroso sui come e sui cosa, portando a compimento gli impegni con tenacia e assumendosene le responsabilità.

01 Dic 2010

Come fanno gli atleti ad eccellere negli sport? Seguendo dei
programmi, lavorando per costruire il proprio vantaggio
competitivo, che è ad esempio la velocità. Ma come? È il
modo in cui ciò viene fatto a fare la differenza, nello sport
come nel business.

Consideriamo ad esempio il settore del trasporto aereo. Tutte
le compagnie dispongono degli stessi aeromobili, sia che li
comprino dall’Airbus o dalla Boeing. Cosa fa la
differenza allora? Le persone e il servizio fornito ai
passeggeri. Chi agisce al meglio realizza profitti più alti
dei concorrenti. In altre parole, è l’Execution che
aumenta la capacità delle persone e dell’organizzazione
nel suo complesso. La disciplina, la pratica delle buone norme,
è poi fondamentale e va applicata trasversalmente a tutte le
funzioni aziendali: marketing, vendite, operations, finanza
ecc. Come è possibile che aziende come Apple abbiano così
tanto successo e abbiano così alti margini di guadagno? Come
riescono a cambiare le regole di mercato anche per i propri
concorrenti? Con idee originali, strategie innovative e una
Execution impeccabile.
Come si può imparare l’Execution? Ecco alcuni aspetti
rilevanti.

La disciplina personale

Un buon esempio di disciplina sono le riunioni. È buona norma
finire sempre un incontro con una conclusione. Ciò significa
decidere, alla presenza di tutti, chi farà cosa e quando, in
modo che ogni partecipante sappia qual è il risultato di
quella riunione.
Un chiaro esempio dell’utilizzo di questa pratica me lo
ha dato Ted Welsh, ex CEO della General Electric, un
personaggio leggendario nel mondo del management. Ho avuto la
fortuna di lavorare con lui e seguirlo per 30 anni: aveva
questa abitudine quando ancora nessuno aveva sentito
pronunciare il suo nome, negli Anni 70. Anche al telefono, gli
ultimi 30 secondi della chiamata li dedicava a riassumere gli
argomenti chiave e a ribadire cosa ciascuno di noi avrebbe
dovuto fare e con quale tempistica, oltre a stabilire quando ci
saremmo dovuti risentire per confrontarci.
Se si prende questa abitudine, anche i colleghi cominceranno a
farlo, con il risultato di aumentare l’efficacia delle
riunioni e diminuirne il numero, perché si imparerà ad essere
più specifici ed efficienti. È una cosa semplice, ma di forte
impatto: dà buoni risultati e permette di fare la
differenza.

Il collegamento tra azioni e strategia

Una strategia, perché sia vincente, deve essere semplice,
pratica, efficace e realizzata tramite azioni coerenti e
concrete. Al seguito di una riunione è importante compiere
azioni periodiche di verifica, per controllare che le persone
facciano ciò che gli era stato assegnato negli incontri
precedenti. Non è un’idea originale, ma spesso nelle
aziende non viene fatto. Il lavoro viene tipicamente portato
avanti da team: per questo, se una parte dell’ingranaggio
si ferma, determina un ritardo che va ad impattare sul lavoro
di tutti gli altri. I meccanismi operativi sincronizzano
l’energia delle persone, per ottenere velocità.

Identificare le priorità

È necessario identificare delle priorità che siano dominanti
nella vision aziendale e coerenti con la strategia intrapresa.
È fondamentale fissare degli obiettivi, pochi ma efficaci, in
base alle specificità aziendali e alle strategie che si
intendono perseguire. Un team non può funzionare se non ha
degli obiettivi, ed è compito del leader fissarli. Per
esempio, gli aspetti che un top manager tipicamente vorrà
tenere sotto controllo e migliorare sono il margine, la
velocità, il fatturato e la customer satisfaction. Se il
margine attuale è il 10%, l’obiettivo sarà portarlo a
12 in due anni; se la velocità attuale è di 9 giorni per la
produzione, l’obiettivo può essere portarla a 8. Se il
tasso di crescita attuale è zero, l’obiettivo potrà
essere portarlo al 3%. Se la customer satisfaction è 66%,
vorrete portarla al 90%.

È importante focalizzarsi su cosa è rilevante per il proprio
business, determinare le priorità: è impossibile focalizzarsi
su 20 obiettivi, si lavorerà poco ed in maniera dispersiva,
senza produrre risultati. Se invece le priorità sono poche e
strategiche per il proprio business, si sarà efficienti e si
raggiungeranno i risultati pianificati. Per un’azienda
come SAS, per esempio, la parola chiave è la velocità con la
quale sviluppa i propri software: punterà quindi a essere più
rapida dei suoi competitor. Una cosa che Nokia non è riuscita
a fare nel proprio settore.

Il focus sulle priorità è la strategia che ha permesso ad
un’azienda come Apple di crescere e ottenere un enorme
successo. Nel 1997 il CEO di Apple era Gil Amelio, che venne
allontanato per non aver raggiunto risultati soddisfacenti. A
quel tempo, l’offerta dell’azienda contava 15
piattaforme differenti e una linea di 24 prodotti, con il
rischio di perdere il focus sui propri obiettivi. Rientrò
quindi in gioco Steve Jobs, con una vision incentrata su soli 4
prodotti, che si rivelò vincente. Apple in 12 anni è riuscita
ad accumulare più liquidità di qualsiasi altra azienda nel
mondo – circa 58 miliardi di dollari – e ad acquisire un valore
di mercato più alto di qualsiasi organizzazione, più di
Microsoft, di General Electrics o di Siemens.

Una corretta gestione delle priorità permette di allineare le
persone di un’azienda dal punto di vista
dell’energia spesa per conseguire risultati, mentre una
vision condivisa aiuta a creare un allineamento emozionale e
uno spirito di appartenenza. La corretta gestione delle
priorità permette inoltre di realizzare un collegamento
concreto tra strategia aziendale ed Execution. Un elemento
fondamentale, in questo, è la scelta delle persone, la
costruzione di un team. L’Execution consiste infatti
principalmente nell’assegnare alle persone della propria
squadra i compiti più adeguati per loro, per cui sono più
portati e per i quali lavoreranno meglio, ottenendo così
migliori risultati.

È importante che un buon leader si impegni ad assegnare
periodicamente delle priorità al lavoro da portare avanti, e
che si assicuri che il proprio team faccia altrettanto e
rispetti le decisioni prese.

Ford, per esempio, conobbe un periodo di forte declino fra il
1999 e il 2006: la sua quota di mercato diminuì
vertiginosamente e la sua situazione finanziaria collassò,
accumulando un debito di 22 miliardi di dollari. I creditori
fecero pressioni a Mr. Ford convincendolo a dimettersi dalla
carica di amministratore delegato e ad affidare la compagnia ad
una nuova persona proveniente da Boeing. Il nuovo
amministratore delegato si presentò al board aziendale
dichiarando di non sapere nulla sul business delle automobili,
ma che la sua funzione sarebbe stata quella di costruire un
team basato su solidi meccanismi operativi. Una delle prime
modifiche apportate fu di indire una riunione settimanale ogni
giovedì, in cui ciascuno avrebbe presentato al resto del board
l’operato della settimana precedente, fissato delle
priorità e definito il lavoro da svolgere per la settimana
successiva.

Comunicare in maniera chiara e concisa

È importante che ciascuno abbia una chiara visione di come la
propria azienda realizza i profitti: solo così può agire
coerentemente per aumentarli. Si parla di strategia anche per
business di dimensioni modeste, condotti da persone che non
studiano manuali e non partecipano a convegni. È strategia,
per esempio, l’azione di un fruttivendolo che a fine
giornata si accorge di non aver venduto un determinato tipo di
prodotto e quindi decide di abbassare il prezzo per provare a
venderlo il giorno successivo. Questa è un azione coerente
alla strategia aziendale.

Nel 1993 sedevo al consiglio di amministrazione con Mr. Dell,
proprietario della nota azienda produttrice di PC, preoccupato
dall’andamento del business. La situazione non era buona.
In questo settore la velocità nello sviluppare prodotti
innovativi è determinante, non si può rischiare di essere in
ritardo rispetto alla concorrenza e di presentare sul mercato
prodotti già obsoleti. Nello stesso periodo IBM aveva bruciato
800 milioni di dollari per lo stesso motivo. Mr Dell ebbe
un’intuizione: se l’innovazione e la rapidità sono
ciò che conta, bisognava puntare a raggiungere un indice di
rotazione delle scorte pari a 20 per essere competitivi. Ai
tempi poteva sembrare una pazzia, e a quanti gli fecero notare
che nessuna azienda lavorava così, egli rispose che tanto
meglio, quello sarebbe stato il loro vantaggio competitivo,
dato che sarebbero stati gli unici sul mercato.

Perché una strategia risulti vincente è necessario che sia
condivisa: è dunque necessario riuscire a cogliere i
contributi di tutto il proprio team e tramutarli in una visione
chiara e semplice. In questo senso, il leader è come un
direttore d’orchestra che raccoglie le idee provenienti
dalle visioni limitate dei capi delle differenti funzioni
– risorse umane, finanza, comuni cazione ecc – e le
rende globali, fornendo a tutti una visione d’insieme e
aiutandoli e diventare concreti, mostrando loro le
interconnessioni esistenti tra le varie componenti del
business. Il meglio da un team lo si ottiene quando si parla
usando lo stesso linguaggio, quando l’atmosfera è calda
e piacevole e quando tutti si sentono a proprio agio.
Il mio consiglio è di non usare le presentazioni Powerpoint,
che hanno acquisito grande importanza negli ultimi 15 anni, o
perlomeno di limitare il loro utilizzo per mostrare diagrammi,
immagini e grafici. Si dedica troppo tempo ed energia alla
preparazione delle slide, mentre è importante ricordare che
l’obiettivo di una presentazione è quello di esprimere i
concetti chiaramente. Un numero eccessivo di slide, magari
complesse e piene di parole, rischia solo di confondere il
pubblico, ottenendo l’effetto opposto. L’importante
è che all’audience rimangano in mente 4 o 5 concetti
fondamentali, non tutto quello che si è detto, e che sia
successivamente previsto un ampio momento per discuterne. Se si
ha a disposizione un’ora, 15 minuti vanno dedicati alla
presentazione vera e propria e 45 minuti alla conversazione a
seguire. Il valore del rapporto tra le persone sta nella
conversazione; è durante la conversazione che le persone
riescono ad arrivare in fretta al cuore delle questioni ed è
sempre durante il confronto faccia a faccia che nascono le idee
migliori.

Assegnare le persone giuste alle giuste posizioni e sviluppare
i talenti

Nelle organizzazioni molti problemi sono dovuti a persone
sbagliate assegnate al lavoro giusto o a persone valide ma
assegnate a un lavoro non adeguato per loro. Questo aspetto ha
una grande influenza nel creare una buona Execution. Ogni
leader è in primo luogo leader di persone. Se una persona è
affidata a un lavoro che non fa per lui, non è bene ne per
lui, né tantomeno per l’azienda nel suo complesso. Se si
è abituati a lavorare secondo le meccaniche prima descritte, e
qualcuno non racconta la verità circa i progressi del suo
lavoro, non passerà molto tempo prima che gli altri se ne
rendano conto. Queste meccaniche aiutano anche a capire nel
giro di poco tempo se una persona si trova nella posizione
adeguata, o viceversa se il lavoro che gli è stato affidato
non fa per lui. È fondamentale che un buon leader si renda
conto che buona parte del proprio lavoro consiste
nell’allocare le proprie risorse ai giusti compiti
affinchè l’azienda abbia successo.
Per fare ciò è necessario considerare tre punti
fondamentali:

• Riconoscere il talento naturale della persona che si ha
di fronte, lavorando fianco a fianco, ed essendo il più
specifici possibile. Molti dicono che il talento di Steve Jobs
di Apple sia la capacità di produrre innovazione, o la sua
creatività, ma ciò non significa niente, non è abbastanza
specifico: l’innovazione può riguardare i processi, i
prodotti o il business model. Ad un’analisi più
approfondita si arriva a scoprire che il suo vero talento è
quello di riuscire ad immaginare quello che i consumatori
realmente desiderano, e lo ha fatto in maniera continuativa e
consistente nell’arco degli ultimi 20 anni. Chi lavora
con lui lo sa, perché lo osserva e può rendersi conto di come
raggiunge i propri obiettivi e di quali metodologie utilizza.
Per comprendere il talento di una persona è necessario che
più colleghi si consultino dopo averci lavorato insieme,
confrontandosi onestamente.
• Valutare la posizione di lavoro che si intende assegnare
e identificare con precisione quali sono le competenze
necessarie. È un compito difficile e che non ha niente a che
vedere con le competenze che ciascuno di noi indica nel proprio
curriculum. Perché un leader sappia compiere questo compito al
meglio è necessario che faccia esperienza, che migliori col
tempo affinando le propria capacità di giudicare una persona e
di riconoscere quali sono le competenze richieste per avere
successo in una determinata posizione.
• Una volta riconosciuto il talento in una persona, è
fondamentale aiutarla a svilupparlo. È inutile soffermarsi
sugli aspetti negativi, meglio focalizzarsi su come far
crescere il talento, identificando e rimuovendo le barriere che
gli impediscono di farlo.

Quando un leader assegna una posizione alla persona giusta, e
questa si rivela poi capace ottenendo un grande successo, prova
una grande soddisfazione. Tuttavia non si tratta di una scienza
esatta, è difficile essere dei buoni leader. Ogni persona ha
delle capacità; trovarle, saperle descrivere, modellarle e
affidare a quella persona al lavoro che fa per lei è ciò che
determina la capacità di un leader.


L’articolo è tratto dallo speech di Ram Charam
al World Business Forum di Milano, il 27 ottobre
2010.

Chi è Ram Charan

Ram Charan è uno stimato consulente, oratore e autore. Charan
ha formato alcuni dei CEO di maggior successo nel mondo. Per 35
anni ha lavorato dietro le quinte di aziende come GE, KLM, Bank
of America, DuPont, Novartis, Honeywell, Thomson Corporation e
Verizon.
Ha scritto numerosi libri, tra cui What the CEO Wants You to
Know, Profitable Growth Is Everyone’s Business, Boards
That Deliver, e pubblicato due bestseller insieme a Larry
Bossidy, ex CEO di Honeywell, Execution: The Discipline of
Getting Things Done e Confronting Reality: Doing What Matters
To Get Things Right. Execution è stato in cima alla classifica
del Wall Street Journal, ed è stato in quella del New York
Time per oltre 150 settimane. I suoi libri più recenti sono
Owning Up, Leadership in the era of Economic Uncertainty e The
Game Changer.
Ha scritto articoli per pubblicazioni prestigiose tra cui
Harvard Business Review, Fortune, Time, Information Week,
Leader to Leader, Director’s Monthly, Directorship, The
Corporate Board e USA Today.
Charan ha iniziato la sua carriera da ragazzino, lavorando nel
negozio di scarpe di famiglia, in India, fino a ottenere la
laurea in ingegneria e poi un MBA e un dottorato – con
ottimi risultati – alla Harvard Business School.

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