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Management

Per fare impresa serve una strategia precisa. Anche nell’era della disruption

Come Tesla e Amazon, anche le nostre PMI devono sempre porsi la domanda se la business idea che le ha fatte nascere e crescere sia ancora sostenibile, e avere un occhio vigile a quelle che potranno essere le ricadute domani e dopodomani delle decisioni che si assumono oggi. Lo spiega Umberto Bertelè, intervistato in occasione della pubblicazione della seconda edizione del libro “Strategia”, focalizzato sulla digitalizzazione

28 Ott 2016

Manuela Gianni

La digital disruption distrugge anche la strategia? In un mondo volatile e imprevedibile, dove giovani imprese digitali sono in grado di mettere in ginocchio, nell’arco di pochi mesi, interi settori dell’economia, ha ancora senso parlare di strategia aziendale?

Parte da questa domanda l’analisi svolta da Umberto Bertelè, Professore emerito di Strategia al Politecnico di Milano e tra i fondatori del corso di studi di Ingegneria Gestionale, per la seconda edizione del libro “Strategia”, edito da Egea”.

Umberto Bertelè

Professore emerito al Politecnico di Milano, è autore di "Strategia", edizioni Egea, disponibile nella seconda edizione, focalizzata sulla trasformazione digitale.

Un testo che oltre a presentare i pilastri fondamentali della strategia di impresa, affianca ai concetti teorici decine di esempi reali scelti fra i più recenti e innovativi, perlopiù nel mondo digitale. E che dimostra che si tratta di un esercizio necessario: tutte le imprese di successo perseguono sin dalla nascita una strategia precisa.

Professore, perché nell’era dell’innovazione disruptive è ancora necessario per le nostre imprese dedicare tempo a impostare la strategia?

Le imprese disrupter – così chiamate per la loro capacità di rivoluzionare interi comparti dell’economia – sono tra le prime ad avere una strategia precisa. Nella mia visione, la strategia è il filo che lega fra loro le decisioni dell’impresa – è pure il titolo di un capitolo del libro -, che le colloca in una prospettiva temporale e dà loro un senso in funzione delle mete che l’impresa stessa si prefigge di raggiungere. Come la bussola che permette di allineare i comportamenti di chi opera all’interno e che può dare rassicurazioni sul futuro a chi guarda all’impresa dall’esterno (agli investitori, alle banche, ai fornitori e ai clienti, agli stakeholder in genere).

Diversa è invece la mia risposta se si identifica la strategia con la pianificazione strategica di lungo termine (long range planning), che effettivamente obbliga le imprese a “dedicare (molto) tempo per impostare la strategia”, per mettere a punto piani molto dettagliati, proiettati su un orizzonte temporale lungo, che presumono una elevata prevedibilità del contesto. La pianificazione strategica intesa in questo senso, che tanto successo aveva avuto nei primi decenni del dopoguerra (caratterizzati da una crescita continua dell’economia), è a mio avviso morta già da molto prima che si iniziasse a parlare di disruptive innovation, anche se le sono sopravvissute per parecchi anni, predisponendo piani sempre più inutili, le corpose direzioni strategiche presenti soprattutto nelle imprese maggiori. È morta perché vittima del clima di crescente turbolenza e imprevedibilità, innescatosi agli inizi degli anni ’70 – con la fine del sistema dei cambi fissi e lo scoppio della prima crisi petrolifera – e proseguito poi fino ai giorni nostri.

Può fare qualche esempio di strategie di successo?

Le faccio due esempi. Tesla, l’impresa della Silicon Valley nata nel 2003 che più spesso viene paragonata alla Apple di Steve Jobs e che ha al vertice un leader carismatico come Elon Musk (co-fondatore di PayPal), ha seguito nella sua crescita una strategia precisa, preannunciata da Musk stesso – e all’epoca presumibilmente accolta con scetticismo per la sua totale mancanza di esperienza nel mondo dell’auto – già dieci orsono. Una strategia precisa, ma capace di ridefinirsi continuamente (in una prospettiva però sempre proiettata nel tempo) in funzione delle reazioni del mercato e dell’evoluzione del contesto esterno, che ha portato Tesla a diventare il simbolo dell’auto elettrica e ha proiettato la sua capitalizzazione di Borsa a livelli impensabili: con ricavi pari a 4 miliardi di dollari e 1 di perdita, essa “vale” oltre i due terzi di GM, che ha oltre 12 miliardi di utile e 215mila addetti, e quasi quattro volte la nostra FCA, che occupa 230mila persone.

Amazon, che in poco più di 20 anni è diventata una delle top-5 imprese ai vertici mondiali per capitalizzazione, ha seguito anch’essa – sotto la guida di un leader altrettanto carismatico come Jeff Bezos – un copione ben preciso. È decollata come e-retailer di libri, avendo già in mente (come sottolineato in un articolo del McKinsey Quarterly di qualche tempo dopo) l’idea di allargarsi progressivamente a un insieme di prodotti sempre più ampio; una volta acquisita una dimensione rilevante, l’ha sfruttata diventando anche un marketplace e offrendo agli espositori una serie di servizi diversi; con la stessa logica, ha sfruttato (come ha fatto peraltro anche Alphabet-Google) la sua enorme rete di server per offrire servizi di cloud computing attraverso AWS-Amazon Web Services, attualmente leader mondiale nel comparto; resasi conto dell’importanza della velocità di consegna come differenziale competitivo, ha infine deciso di accrescere il suo grado di integrazione verticale a monte entrando nella logistica e offrendo servizi anche in questo ambito. Una strategia di crescita nel complesso molto coerente e attenta al contesto, seppur con qualche mossa esplorativa non andata a buon fine: quale il tentativo di entrare con Fire nel mercato dei tablet, sulla scia del grande successo ottenuto con il lancio (strategicamente più coerente) di Kindle.

Tesla e Amazon sono due multinazionali poco confrontabili con le nostre imprese. La strategia è importante solo per i grandi o anche per le PMI?

Nelle grandi imprese è ovviamente più rilevante la valenza della strategia – accennata in precedenza – come strumento organizzativo, come collante, come guida per rendere coerenti i comportamenti delle diverse strutture – talora anche molto decentrate – in cui si articola l’impresa stessa e dei singoli individui, che si ritrovano a dovere dare risposte veloci ai problemi continuamente emergenti.

Ma, come visto nei casi di Tesla e Amazon, la strategia da seguire era già nelle teste dei fondatori quando le imprese erano ancora start-up allo stato embrionale. E il problema non si pone solo per le start-up innovative, ma anche per le PMI più tradizionali (la larga maggioranza in Italia), con una vita più o meno lunga alle spalle, che devono sempre porsi la domanda se la business idea che le ha fatte nascere e crescere sia ancora sostenibile, in un contesto a forte variabilità, e quali siano – nel caso di risposta negativa – le opzioni per sopravvivere e possibilmente per ridecollare. Una domanda importante in un mondo caratterizzato, come ho sottolineato nel libro, da una continua riduzione dell’aspettativa di vita delle imprese a fronte della crescita viceversa di quella delle persone. Avere una strategia non significa necessariamente avere successo, perché può non essere buona l’idea di business che ne sta alla base o cattiva l’execution, ma non averla – muovendosi senza un filo che dia coerenza alle decisioni – porta con elevata probabilità al declino e alla morte dell’impresa.

Quali dovrebbero essere gli obiettivi di una buona strategia?

“La regola d’oro per una qualunque impresa è di puntare alla massimizzazione del valore per gli azionisti (shareholder’s value) in un’ottica di rispetto delle regole e di sostenibilità del valore stesso nel tempo”. È questa la mia convinzione espressa a chiare lettere nel libro, convinto come sono che altri obiettivi più buonisti, che mirino apparentemente al benessere di tutti gli stakeholder (di tutti coloro cioè che hanno interessi nell’impresa), non diano indicazioni operativamente utili e possano al limite indebolire l’impresa con danni per gli stakeholder stessi. È importante però che tutti e tre i punti – massimizzazione del valore, sua sostenibilità nel tempo e rispetto delle regole – siano rispettati contemporaneamente.

Massimizzare il valore significa essere più bravi degli altri, non solo dei competitori in senso stretto (GM per FCA o P&G per Unilever) ma della media di chi opera nell’economia, nel combinare extraprofittabilità e crescita. Puntare alla sostenibilità del valore nel tempo significa evitare i picchi effimeri nel profitto e nella capitalizzazione, ottenibili ad esempio attraverso il taglio di attività (quali la ricerca o la formazione) vitali per il futuro, ma operare in una prospettiva che bilanci le esigenze di breve termine con quelle più prospettiche. Rispettare le regole significa trattare con rispetto le persone e l’ambiente e adeguarsi ai valori delle collettività in cui si opera, non solo per paura delle punizioni ma anche come imperativo etico.

In termini meno formali, una buona strategia deve mettere insieme sogno (nelle mete che si vogliono raggiungere) e razionalità (nel valutare la sostenibilità economica e finanziaria e la rischiosità del sogno) e deve infondere senso di appartenenza in chi opera nella struttura. Deve essere accompagnata da una altrettanto buona execution. Deve essere continuamente riesaminata e ricalibrata, con un processo che raccolga i segnali provenienti dai livelli più direttamente a contatto con la realtà, li integri con le visioni più in grande del CEO e del top management e ritrasmetta le correzioni di rotta – motivandole perché diventino parte integrante della cultura di impresa – a tutta l’organizzazione.

L’innovazione e la crescita giocano un ruolo determinante. Sono per loro natura un fattore di squilibrio, perché mettono in forse – generando resistenze anche forti – gli equilibri esistenti. Ma sono allo stesso tempo un fattore di vita, contro la burocratizzazione dell’organizzazione, e un fattore di attrazione per le risorse umane più valide.

Viviamo un’era di grande accelerazione, dove la rapidità e il time to market sono spesso la priorità. È facile in questo contesto perdere di vista la visione di lungo periodo. Ha qualche consiglio pratico?

È assolutamente vero, ma le imprese di successo sono quelle – come accennavo in precedenza – che sanno muoversi rapidamente, ma con un occhio sempre vigile con quelle che potranno essere le ricadute domani e dopodomani delle decisioni che si assumono oggi.

È più facile che l’approccio sia questo nelle imprese di nascita recente, specialmente se con business model centrati sulla digitalizzazione. È più difficile nelle imprese più tradizionali, dove l’imprenditore o il CEO professionale hanno avuto successo con strategie anch’esse tradizionali, dove operazioni potenzialmente a forte valenza strategica – quali l’introduzione di un CRM o l’adozione di servizi di cloud computing – vengono spesse qualificate come tecniche e affidate con deleghe in bianco agli “esperti della materia”, invece che costituire uno stimolo per un ripensamento complessivo. Il consiglio, banale ma meno di quello che può sembrare: che l’imprenditore o il CEO professionale abbiano un coinvolgimento diretto in tutte le trasformazioni che hanno a che fare con la digitalizzazione, facendosi ovviamente assistere – con un processo di apprendimento progressivo – non solo dagli “esperti digitali” ma anche da chi dispone di una fotografia più ampia delle trasformazioni in atto.

Il budget che un’impresa tradizionale dedica agli investimenti ICT dovrebbe dunque essere frutto di una decisione strategica?

La mia risposta non può che essere in linea con quanto ho appena detto. Il budget non può essere definito sulla base di quello degli anni precedenti, ma guardando alle esigenze complessive di trasformazione dell’impresa.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Per fare impresa serve una strategia precisa. Anche nell’era della disruption

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