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Management

Strategie, il problema non è pensarle ma realizzarle: 4 discipline per la Execution

Chris McChesney ha spiegato al World Business Forum di Milano le tesi del suo libro, tra i più venduti su Amazon nella categoria “strategia”. Focalizzarsi, misurare, coinvolgere, responsabilizzare: ecco le differenze tra un piano sulla carta e la sua execution. «L’innovazione affascina, ma bisogna anche saper scartare buone idee»

11 Mag 2018

Daniele Lazzarin

Definire una strategia è facile, il difficile è metterla in pratica: è un concetto quasi scontato, ma nonostante questo gli errori di execution continuano a essere molto frequenti. Anche nelle organizzazioni con management esperto e strutturato. Probabilmente per questo “The 4 Disciplines of Execution” di Chris McChesney e SeanCovey, uscito nel 2012, è tuttora il secondo libro di strategia più venduto su Amazon.

Chris McChesney è intervenuto al World Business Forum 2017 di Milano (come anche Michael Porter, di cui abbiamo raccontato qui), e la sua presentazione è stata in effetti una delle più seguite e apprezzate. «Il problema è che nelle scuole di Management si studia Strategia, e non Execution», ha spiegato, precisando che ci sono due tipi di strategie, quelle del “tratto di penna”, e quelle “behavior change”.

Le strategie “tratto di penna” e quelle “behavior change”

«Le prime si possono realizzare semplicemente avendo le risorse e l’autorità: l’investimento in un macchinario per la fabbrica, una serie di assunzioni per rafforzare un reparto, una campagna pubblicitaria, un’acquisizione». Le seconde – per esempio migliorare il livello di customer satisfaction nei negozi, implementare un nuovo sistema di Sales Automation, adottare una nuova organizzazione per processi – richiedono cambiamenti di comportamento, spesso di molte persone.

«E cambiare il comportamento delle persone è difficilissimo, questo lo sappiamo tutti», continua McChesney. «In particolare lo sanno i top manager, che però non chiedono aiuto, non dicono “vorrei essere più bravo su questo aspetto”, ma dicono “i miei collaboratori non mi hanno capito”. Danno la colpa alle persone. Eppure, come dice Deming, il padre del Quality Management, se la maggioranza delle persone si comporta in un certo modo, il problema non sono le persone: è il sistema. E il sistema lo fa il leader, lo fa il top management».

Due forze sempre in lotta: quotidianità e obiettivi strategici

Secondo McChesney, per “eseguire” bene anche le strategie “behavioral change” occorre partire da due elementi. Uno è che nell’organizzazione combattono due forze: il “whirlwind” (vortice), cioè l’operatività quotidiana, le attività che bisogna fare per portare avanti il business così com’è, e gli “strategic goals”, cioè le iniziative innovative per cambiare il business e migliorarlo. Queste due forze competono continuamente per aggiudicarsi le risorse dell’organizzazione. La parola d’ordine del whirlwind è “urgente”, quella degli strategic goals è “importante”.

Il secondo elemento è che per ottenere un “behavioral change” bisogna motivare le persone, anzi bisogna appassionarle. Bisogna coinvolgerle in un “winnable game”, che come tutti i giochi spinga le persone a dare il massimo per vincere.

«E permettere in piedi un “winnable game” bisogna instaurare le quattro discipline della execution. Le ho chiamate “discipline” perché sono concetti molto semplici se presi a uno a uno, però sono regole, difficili da realizzare e soprattutto mantenere nel tempo nella quotidianità di una organizzazione».

Execution parte 1: focalizzarsi solo sugli obiettivi “dannatamente” importanti

La prima disciplina riguarda il Focus: McChesney la definisce “Focus on the Wildly Important”. «Il “whirlwind” si prende fino all’80% delle risorse, sia a livello di organizzazione che del singolo team. Il resto bisogna dedicarlo a obiettivi molto importanti, che vanno centrati assolutamente ma che non accadono spontaneamente, richiedono una speciale attenzione: io li chiamo Wildly Important Goals, o WIG».

La tesi di McChesney è che il singolo team può occuparsi al massimo di due o tre WIG alla volta: se cerca di fare di più otterrà risultati mediocri. «È scientifico, si chiama legge dei rendimenti decrescenti». Eppure tutto congiura contro la focalizzazione. «In ogni momento un’organizzazione deve affrontare più problemi di quanti sia in grado di gestirne concretamente. Inoltre si tende a promuovere persone creative e ambiziose, che sono portate a fare sempre di più. Terzo: l’innovazione affascina, si fa di tutto per promuovere la generazione di idee su sempre più canali, ma questo crea confusione. Pochissimi hanno il coraggio di dire no a nuove idee, anche se buone, per concentrarsi solo sulle più promettenti».

Una di queste è Apple, ha sottolineato McChesney riportando una citazione del CEO Tim Cook: «Ogni giorno rifiutiamo buone idee. Lo facciamo per concentrarci su pochissime cose alla volta, e poterci investire enormi quantità di risorse».

Altra difficoltà della focalizzazione è definire i WIG. Il che significa non solo sceglierli, ma anche “quantificarli”. «Non basta dire “aumentiamo le vendite dei nuovi prodotti”, o “miglioriamo la gestione delle scorte”: bisogna applicare la regola “X to Y by When”, cioè definire il punto di partenza, il punto di arrivo e il tempo del percorso. Per esempio ”aumentiamo le vendite dei nuovi prodotti portando la loro incidenza dal 12% al 20% del fatturato entro 12 mesi”, o “miglioriamo la gestione delle scorte aumentando il tasso di rotazione del magazzino da 8 a 10 entro il 31 dicembre”».

Excution parte 2: misurare sì, ma cosa?

Le misure sono quindi fondamentali per una buona execution, questo è intuitivo, però c’è misura e misura, e questo introduce la seconda disciplina “Act on the lead measures”. Ci sono due tipi di misura: Lag e Lead. Le Lag Measure vanno a rilevare direttamente la grandezza connessa al WIG. Esempi: fatturato, profittabilità, indici di qualità e di customer satisfaction. «Il problema è che sono dati a consuntivo, e non c’è modo di capire quanto le nostre azioni quotidiane li influenzino. Per esempio il report delle vendite di settimana scorsa è un dato di fatto, non ci si può fare più niente».

Le Lead Measures invece tracciano le attività che determinano il percorso verso il raggiungimento del WIG, e sono direttamente influenzate dal team di lavoro. «Supponiamo che il mio obiettivo WIG sia perdere peso: la misura Lag è il peso che leggo sulla bilancia, le misure Lead sono il numero di calorie che assumo, o il numero di km che percorro camminando o correndo: sono queste che bisogna monitorare giorno per giorno, e su cui posso agire direttamente».

Una criticità in questo caso è che le Lag sono facili da misurare e rappresentano direttamente l’obiettivo. Le Lead sono più difficili da definire, e da misurare. «Ma è il monitoraggio delle Lead che facilita l’execution».

Supponiamo che il WIG sia aumentare le vendite in una catena di negozi, o ridurre gli infortuni in fabbrica. Nel primo caso misure Lead possono essere il numero di messaggi promozionali ai clienti o il volume d’investimento in campagne promozionali. Nel secondo il numero di addetti sottoposti a corsi di formazione sulla sicurezza, o il numero di caschi protettivi acquistati». Una seconda criticità è che ai manager viene spontaneo imporre delle Lead Measure, «e invece la cosa migliore è farle scegliere dal team stesso che deve perseguire l’obiettivo WIG».

Execution parte 3: coinvolgere vuol dire aggiornare continuamente sui risultati

La terza “disciplina della execution” secondo McChesney è “Keep a Compelling Scoreboard”. «Questa è la disciplina del coinvolgimento: le persone danno le migliori performance quando sono coinvolte, e vengono coinvolte se vedono in modo immediato se stanno vincendo, dove per “vincere” intendo “essere sulla buona strada per realizzare l’obiettivo WIG su cui sono concentrato”». Per questo occorre mostrare visivamente in modo immediato su uno “scoreboard” l’andamento delle misure Lead e aggiornarle regolarmente. Per un team, vedere come si sta procedendo rispetto a un parametro che il team stesso ha scelto è un a garanzia di forte coinvolgimento.

Execution parte 4: 20 minuti alla settimana per fare il punto e fissare nuovi impegni

Infine la quarta disciplina è “Create A Cadence Of Accountability”. Occorre fissare degli incontri regolari e frequenti, spesso la cadenza ideale è settimanale, per fare il punto su ciò che si è fatto e impegnarsi sui prossimi passi. «Una riunione del team di non più di 20 minuti in cui ciascuno dice se ha centrato gli impegni della scorsa settimana, se questi hanno impattato sullo scoreboard, e assume 1-2 impegni per la prossima settimana per migliorare lo scoreboard».

Le prime tre discipline, sottolinea l’esperto americano, definiscono le regole del gioco, la quarta è la “realizzazione” del gioco, in cui le persone agiscono individualmente e come team – impegnandosi in attività ideate da loro, e non calate dall’alto – e si aggiornano sui progressi verso l’obiettivo.

«Con gli altri autori del libro abbiamo implementato più di 1500 volte queste discipline prima di scriverlo: volevamo testarle e rifinirle su centinaia di casi reali – ha concluso McChesney -. Singolarmente possono sembrare banali, ma implementarle non lo è perché richiede a sua volta di cambiare il comportamento delle persone: richiede energia, impegno e costanza. Ma soprattutto per ottenere i migliori risultati vanno implementate tutte e quattro insieme, e coordinate nel tempo».

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