Il voucher per l’Innovation manager è realtà. Il 10 maggio 2019 è stato approvato dal Ministero dello Sviluppo Economico (MISE) il decreto che assegna alla PMI, l’unità su cui è stato identificato il maggiore bisogno di intervento, un voucher finalizzato a sostenere fino al 50% del costo dell’Innovation Manager, per un massimo di 40 mila euro ad impresa. Il decreto Innovation Manager, ora pubblicato in gazzetta, prevede la creazione di un albo e un meccanismo di domanda per l’utilizzo del voucher da parte delle aziende in forma di progetto, con approvazione dal MISE.
[Aggiornamento del 30 luglio] È stato pubblicato dal MISE anche il regolamento per iscriversi all’elenco degli innovation manager, aperto a imprese e professionisti, qui tutti i dettagli.
In Italia, Federmanager e Confindustria hanno contribuito all’identificazione della figura dell’Innovation Manager anche nel quadro degli incentivi governativi per la crescita, con riferimento all’insieme di misure Industria 4.0. Nel 2018 sono state dedicate risorse specifiche per la formazione e certificazione di questa figura e altre continueranno ad essere dedicate, anche da altri soggetti autorizzati. Vediamo nel dettaglio chi è e quali sono i compiti di chi si occupa di Innovation Management.
Innovation Manager: Tecnologo, cross-funzionale, coach e molto di più
Competenze diversificate e un bel mix di hard e soft skills, sicuramente il manager dell’innovazione in azienda deve essere una persona davvero esperta, cui il top management affida un compito molto importante, guidare la digital transformation.
Cosa ci si aspetta da lui? Ascoltare, decidere e far decidere. Forte capacità di realizzazione, comprensione del business e della tecnologia allo stesso tempo. Visionarietà e pragmatismo, applicati a progetti da sequenziare su tutte le aree di valore dell’azienda in tempi e fasi che sappiano bilanciare esigenze di risultato reddituale, opportunità commerciali e aspettative sulla maturazione delle tecnologie.
L’innovation manager è una figura non solo a cavallo tra funzioni di business e tecnologia, ma in stretto rapporto anche con due dipartimenti che un tempo lontano erano meno coinvolti nelle dinamiche innovative, ovvero procurement e human resources (HR), che oggi invece posso acquisire un ruolo sempre più di spicco nel gestirle e generarle.
Procurement & HR
Open innovation vuol dire entrare in contatto, per una grande azienda, con una nuova generazione di interlocutori. Da un lato i fornitori tradizionali espandono la loro presenza sulla value chain, sia acquisendo aziende, sia creando nuove unità oppure gestendo partner in sub-fornitura; dall’altro si affacciano sul mercato nuovi vendor, ovvero start-up e scale-up. Le aziende entrano in contatto con loro mediante hackathon, innovation day interni o organizzati da terze parti, fiere o semplici relazioni. Si parla di nuove applicazioni, idee, tecnologie e modelli di business. Uno dei compiti dell’innovation manager è quindi quello di sostenere questo scouting, che deve essere continuamente rinnovato. Un’azienda di manutenzione di impianti solari che desidera sviluppare una soluzione di analisi d’immagini termografiche preferirà affidarsi a uno spin-off di ricercatori universitari, a una solida multinazionale dell’integrazione del software, a una società di IOT, a un operatore 5G, o al fornitore dei proprio ERP/MES? E preferirà farlo bandendo un capitolato di gara o lanciando un hackaton? E in che modo i processi di procurement possono incontrare l’ambiente informale della ricerca applicata?
La visionarietà sulle nuove tecnologie, la loro integrazione nell’esistente e l’acquisizione di nuovi fornitori sono elementi chiave del ruolo che possono creare quindi una nuova empatia con un mondo procurement che abbraccia il cambiamento. Lavorare di concerto sullo scouting, individuare col CFO nuove modalità di finanziamento dell’innovazione, non solo con il costante monitoraggio delle previsioni di finanza agevolata, ma anche con modalità più strutturali come ad esempio la locazione operativa, che trasforma un acquisto in una locazione. Aree di attività un tempo prevedibili diventano oggi avventurose, ad esempio la produzione di capitolati per forniture tecnologiche su cui non esiste uno storico in azienda; così come la codifica di vendor senza una storia significativa di settore.
E anche con HR siamo di fronte alla costruzione di una nuova relazione. Come inquadrare il tema innovation in organigramma, come gestire la crescita di un Innovation Team e quali profili prevederne. E ancora, quale impatto l’innovazione potrà generare sui team esistenti in termini di organizzazione, formazione e turnover. Questo porta alla creazione di ruoli che uniscono in sé funzioni un tempo abbastanza distanti. Vi sono aziende, ad esempio, come Amadori, in cui le funzioni Acquisti, Organizzazione e IT vengono combinate, per un concetto davvero trasversale di Digital Transformation.
Business, IT, Operations
Adeguare continuamente il prodotto finale o il servizio al mutare delle esigenze del cliente impone una visione trasversale dal CRM allo shop floor, cioè dal cliente alla linea di produzione. Una straordinaria nuova opportunità di crescita per i giovani manager che possono ibridare la loro carriera tecnica o di business con l’altro versante per soluzioni in grado di rilanciare il vantaggio competitivo dell’azienda in cui operano. Curiosità, equilibrio, visione oltre il breve e soprattutto soft skill in area project management sono le regole del successo. E’ chiaro quindi che l’Innovation Manager è soprattutto chi riesce a creare quel match dinamico tra business e tecnologia.
La governance in azienda
L’innovation manager all’interno dell’organigramma aziendale può avere diverse collocazioni:
- A riporto diretto del CEO, in una funzione davvero trasversale e col più ampio grado di visibilità e autonomia. Affine all’Innovation Manager è il Business Transformation Officer, in cui è meno spiccata la componente di scouting e lo è di più quella di project management e change management. In Generali Italia, ad esempio, questa figura riporta direttamente al CEO. Ha senso aspettarsi da questi ruoli, così funzionali al cambiamento, capacità di intervento differenti per settore, se passiamo dal manufacturing, in cui l’innovazione attraversa software e hardware, ai servizi, dove il core business è smaterializzato, alla moda, dove l’innovazione è su molteplici piani.
- All’interno delle direzioni Operations, IT, Organizzazione, sia in qualità di Innovation Manager che di Digital Transformation Manager, a seconda dei settori.
- In altri casi la parola Innovation può essere invece un attributo che va a connotare ruoli in più funzioni aziendali. Ad esempio già dalla fine degli anni ’90 in Unilever venivano definiti ruoli marketing di innovation e di gestione, sugli stessi prodotti, ove i primi gestivano il funnel di ideazione e sviluppo di nuovi prodotti di largo consumo, mentre i secondi creavano campagne, promozioni e organizzavano la maintenance dei prodotti esistenti. Lo stesso avviene in altri settori e funzioni.
In ogni caso si apre il tema del budget e degli obiettivi. Il primo può essere la sintesi dei progetti d’innovazione di ogni business unit o funzione, e quindi è un budget condiviso, la cui polarità decisionale dipende dal grado di autorevolezza che si vuole attribuire al ruolo. Gli obiettivi sono normalmente individuati nelle superiori performance di efficienza di processo che si vogliono ottenere o di maggiore efficacia nel raggiungere clienti, mercati, marginalità. Nel caso di Innovation Manager cross-funzionale la criticità diventa il livello di equilibrio nell’incontrare le diverse aspettative dei clienti interni.
I vantaggi di un consulente esterno
La difficoltà delle aziende nell’interpretare lo sviluppo delle tecnologie, in riferimento alla loro strategia di business, e di ridefinire quest’ultima in una continua evoluzione, porta alla necessità sempre più spiccata di Innovation Manager esterni. Questo ruolo è stato generalmente interpretato dalle società di consulenza e di integrazione, per quanto etichettato variamente. Tuttavia queste in certi casi non hanno portato tutto il livello di indipendenza e visionarietà a torto o a ragione atteso. Ecco allora il diffondersi, a volte per filiere, altre volte per segmenti d’offerta, cioè per anelli specifici della value chain, il ruolo dell’Innovation Manager indipendente. E’ un ruolo interpretato da professionisti con una precedente esperienza manageriale. Possono essere di diversa provenienza:
- Operations oppure IT, normalmente specializzati per settori industriali e segmento tecnologico.
- Marketing, Commerciale e Strategia, hanno una forte capacità di abbinare business e tecnologia, con elevata versatilità, capacità relazionale e competenze frequentemente anche in ambito finanziario.
- Organizzazione ed HR, possono aiutare a cambiare la cultura, facendo emergere resistenze al cambiamento e uniformando la visione, creando i presupposti per nuove adozioni tecnologiche, formazione, attivazione di canali e mercati.
- CEO, in questo caso possono abbinare alle competenze della funzione dominante del loro percorso, esperienze in M&A in grado di traghettare l’azienda anche verso una trasformazione societaria, ad esempio ridefinendo lo spettro delle proprie attività, il proprio posizionamento e quindi agevolando turnaround, passaggio generazionale, scale up.
L’Innovation manager in Italia
L’innovazione è un tema aperto sia per la PMI, sia per la grande impresa. Le grandi aziende stanno investendo in potenti revisioni delle loro strategie. L’open innovation, il continuo scouting, l’enfasi sulla business transformation, la sempre più forte relazione con le big della consulenza, la formazione continua non bastano a rassicurare rispetto al rischio di aver fatto la scelta tecnologica sbagliata e quindi ritrovarsi improvvisamente fuori mercato. Lo sguardo verso il mondo della consulenza diventa sempre più critico, consapevole ma anche esplorativo. Malgrado i rischi, le grandi imprese hanno molte opzioni e molte opportunità a disposizione oggi, date anche dalla forte capacità di attrazione che esercita la loro scala e il loro crescente potere economico. Per questo, una parte rilevante del lavoro dell’Innovation Manager in una grande impresa può essere quello di gestire il processo di Open Innovation, oltre a costruire visioni, effettuare scouting e gestire requisiti cross-funzionali.
Passando dalla grande azienda alle PMI, la situazione è difficile. Perché, dietro ogni elemento di ciascun processo aziendale, la matrice delle possibili scelte tecnologiche è infinita. E le conseguenze di tale scelte sono molteplici e spesso difficilmente prevedibili e controllabili, a partire dalle risorse umane che dovranno poi gestire i cambiamenti realizzati.
Il voucher per l’Innovation manager appena introdotto rappresenta senza dubbio un’opportunità per accelerare la digital transformation delle aziende italiane.
