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Guide e How-To

Change Management, cos'è e come affrontare bene in azienda la gestione del cambiamento

Digital Transformation e Change Management vanno avanti di pari passo. Assochange conferma che oggi il digitale è tra i principali driver del cambiamento organizzativo delle aziende in Italia, preceduto solo da iniziative di efficientamento e nuove esigenze dei clienti. Senza dimenticare che il cambiamento deve mettere le persone al centro

27 Nov 2018

Gaia Fiertler

Il Change Management è l’insieme delle attività strutturate per la gestione del cambiamento in azienda. Si tratta di un percorso articolato e complesso, perchè ha un forte impatto sulle abitudini delle persone, che per loro natura mostrano sempre una certa resistenza al cambiamento. Gestire l’aspetto umano, che significa accompagnare le persone verso nuovi obiettivi e consuetudini, risulta quindi l’aspetto più delicato.

Il Change Management va di pari passo con la Digital Transformation. Introdurre le tecnologie senza trasformare abitudini e processi è infatti inutile, e può rivelarsi uno spreco di soldi e di tempo. Nel 2017, infatti, la trasformazione digitale è entrata per la prima volta al terzo posto tra le ragioni del cambiamento sul posto di lavoro nella survey annuale dell’Osservatorio di Assochange, l’associazione che riunisce change manager, consulenti, aziende, università e business school impegnati nei temi di cambiamento.

Cos’è il Change management

Change Management significa costruire un percorso di transizione che dalla situazione attuale ( dove siamo ) fissa un obiettivo ( dove vogliamo arrivare ) e una transizione ( come ci arriviamo ). Una metodologia efficace di Change Management deve contemplare tutti gli elementi in gioco. I pilastri sono 4, secondo il modello 4P.

  • People: significa cambiare il Mindset delle persone, l’aspetto più oneroso. Il Change Management efficace mette infatti l’utente al centro.
  • Processoccorre rivedere i processi in chiave moderna, efficace e digitale.
  • Platform: serve introdurre in aziende le tecnologie digitali a supporto della produttività, in un mondo ormai mobile.
  • Place: ovvero ripensare i luoghi di lavoro in ottica Activity based workspace e smart working.

Questo approccio porta a numerosi vantaggi, così riassumibili.

  • Rispetto degli obiettivi
  • Rispetto dei tempi
  • Rispetto del budegt
  • Aumento del ROI

La survey Assochange (su un campione di 105 medie e grandi imprese italiane) indica ancora nella riduzione dei costi-efficientamento (38,8%) il motivo principale delle iniziative di cambiamento e nelle nuove esigenze dei clienti (31,1%) la seconda ragione.
Come anticipato, per la prima volta viene segnalata anche la “digital transformation” che si piazza al terzo posto (28%), seguita dall’innovazione tecnologica (20%).
«Di innovazione tecnologica si parla da più tempo. Questa comprende interventi isolati o specifici servizi come l’e-commerce, mentre ora si inizia a parlare anche di trasformazione digitale che è un approccio più strutturato e completo, che implica una visione integrata del digitale nell’organizzazione e nel modo di gestire il business e il rapporto con fornitori e clienti», spiega Salvatore Merando, presidente Assochange.

La trasformazione digitale è partita nel 65% delle aziende

Tuttavia, il processo è agli albori in Italia. Il 65% del campione dichiara di aver avviato la digital transformation, solo il 5% di averla conclusa e il restante 30% è fermo ai blocchi di partenza. «Sono dati che evidenziano che le aziende sono consapevoli che il digitale costituisce una grande opportunità, ma stanno ancora definendo i processi attraverso i quali coglierla. Nella maggior parte dei casi in cui il processo è stato avviato, infatti, è ancora in fase di definizione e non di implementazione», aggiunge Alessio Vaccarezza, responsabile dell’Osservatorio.

Anche i riscontri relativi al supporto che il digitale offre ai processi di cambiamento, che sono soprattutto organizzativi, segnalano un utilizzo standard delle nuove tecnologie, basato per lo più su strumenti consolidati.

Il piano di transizione: comunicare e monitorare il cambiamento

Per comunicare internamente i processi di change, per esempio, dove la comunicazione resta il secondo punto di debolezza dopo la mancanza di cultura al cambiamento, gli strumenti digitali più utilizzati sono le email (93%) per immediatezza e ampiezza di diffusione, video (35,9%), newsletter elettronica (34%) e bacheca elettronica (25%). I social network sono invece usati solo dal 14%, mentre lo sono di più nella comunicazione esterna, ma sempre sotto il 20%.
Anche per ingaggiare e coinvolgere sul cambiamento in atto si fa ricorso agli strumenti digitali più consolidati, come email, video e newsletter per la capacità di accelerare il livello di consapevolezza, aggiornare sullo stato avanzamento lavori, condividere e collaborare. Mentre si fa un uso ancora limitato di quegli strumenti ideati proprio per aumentare il coinvolgimento attivo e la collaborazione, come dashboard, piattaforme condivise e gamification. In questo caso però i social network, anche se solo al 14%, sono il secondo canale per creare connessioni dirette. Quanto poi agli applicativi impiegati per monitorare il cambiamento, solo il 10% usa i nuovi strumenti digitali. Quelli più usati per la parte hard (costi e impatto sul business) sono Erp/sw gestonali, Excel, report, cruscotti direzionali, mentre survey online e meeting per monitorare gli aspetti soft (fiducia, conoscenza, coinvolgimento).

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Perché il Change Management è importante per innovare l’azienda

Nonostante la tiepida risposta delle aziende a introdurre strumenti digitali più avanzati, è interessante notare che tra quelle (un terzo del campione) che hanno usato almeno una volta questi strumenti di comunicazione più innovativi per gestire il change (social network, strumenti di condivisione/dashboard e strumenti di gamification), il 53% individua come punto di forza del progetto proprio il coinvolgimento dei collaboratori, percentuale che è invece al 38% tra chi non ha introdotto strumenti innovativi. E il 76% ha anche iniziato un processo di trasformazione digitale, percentuale che cala di 25 punti nelle aziende che hanno adottato strumenti di comunicazione più comuni.
Sono segnali che evidenziano come la tecnologia abiliti modalità di lavoro nuove, più agili e veloci nel condividere informazioni, essere proattivi e collaborativi, e come possa diventare un acceleratore di cambio culturale nell’approccio al digital in azienda.
Moira Masper, vicepresidente Assochange «Restare ancorati al vecchio modo di pensare e la difficoltà di cambiare gli schemi mentali – commenta Moira Masper, vicepresidente Assochange – sono tra i principali fattori che producono resistenze nella messa in atto di nuovi comportamenti delle persone e questi aspetti sono maggiormente ricorrenti quando non si comprendono ragioni e motivi del cambiamento».

Abbiamo sempre fatto cosi! Ecco il muro da abbattere

Le principali resistenze risultano infatti le abitudini («Abbiamo sempre fatto così») e le credenze (41,8%), la mancanza di motivazione al cambiamento (22,4%), la mancanza di competenze (16,4%) e quella di tempo (9%), mentre il 20,9% ritiene di non aver incontrato ostacoli. Infine, le iniziative per superare il “digital divide” sono ferme a un’azienda su quattro e riguardano soprattutto comunicazione, formazione, acquisto di strumenti e creazione di nuovi ruoli.
Ma in questi processi che ruolo giocano gli HR manager? Anche quest’anno vengono coinvolti prevalentemente in fase di implementazione (55,3%) e di progettazione (48,5%), meno in quella di definizione del piano e dei suoi obiettivi, ossia meno nella parte strategica del cambiamento. Possono però fare di più per accompagnare gli effetti della digitalizzazione sulle persone. Ad oggi solo il 39% del campione ha misurato l’impatto sui comportamenti dell’adozione di una nuova piattaforma o strumento digitale, mentre gli operatori sono stati preparati all’utilizzo tecnico nel 52% dei casi.
«Il mio consiglio – suggerisce Mariano Corso, docente di gestione delle risorse umane al Politecnico di Milano – è di tener presente che le persone potrebbero sentirsi disorientate e smarrite in questo cambiamento epocale, mostrando necessità di supporto».

Mariano Corso

Docente di Leadership & Innovation del Politecnico di Milano e Responsabile Scientifico di P4I-Partners4Innovation

4 leve per combattere la resistenza al cambiamento dei dipendenti

Assochange suggerisce 4 leve integrate per superare le resistenze culturali e operative che intralciano i processi, li rallentano, fanno aumentare i costi e, spesso, fanno fallire i progetti.

  1. Comunicare il progetto dall’inizio alla fine

Condividere via via i risultati parziali fino al risultato finale è un modo per tenere ingaggiate e dare fiducia alle persone coinvolte nei progetti. Su questo fronte le tecnologie ormai offrono moltissime opportunità, spesso non utilizzate al meglio. Certo, la diffusione del sapere è anche un tema culturale: la tecnologia può essere un fattore abilitante ma la cultura aziendale deve essere resa “capace” di accoglierla. E così accade che la pratica più diffusa sia quella di comunicare solo all’inizio le ragioni e gli obiettivi del cambiamento, e niente più, con un 30% che non fa neppure questo. Solo un’azienda su quattro, invece, veicola i risultati anche durante il percorso e a cambiamento avvenuto, e meno di una su 10 comunica internamente i cambiamenti nei comportamenti e atteggiamenti richiesti.

  1. Monitorare il progetto anche con KPI “soft”

Monitorare il clima aziendale, con indicatori anche relativi all’engagement delle persone, ai ruoli e alle competenze, aiuterebbe a predisporre interventi per assicurarsi la sponsorship delle persone e l’efficacia delle prestazioni. Un cruscotto esauriente e puntuale, fruibile anche in modalità Mobile, che considera l’andamento dei KPI qualitativi e quantitativi consente di tenere traccia dei risultati strada facendo e, se serve, di orientare meglio il cambiamento. Si tende invece a privilegiare i soli aspetti quantitativi, come i risultati di business (65%), i tempi (49%) e i costi del progetto (37%). Si trascurano invece l’attivazione di ruoli e competenze (31%) e il reale supporto alle attività necessarie per cambiare (28%). Sembra poi non interessare proprio cosa pensino dipendenti e stakeholder del progetto di change.

  1. Valorizzare gli influencer informali

Puntare anche sugli agenti di cambiamento informali, che vengono ascoltati da pari e collaboratori più delle comunicazioni ufficiali, tenendo con loro un filo diretto e dotandoli anche di strumenti e competenze digitali per aumentarne l’efficacia come messaggeri del progetto di trasformazione. Nuovi modelli di relazione possono essere alimentati attraverso interventi di formazione e sensibilizzazione sulle tecnologie di Unified Communication & Collaboration.

  1. Lavorare sulla capacità di leadership dei capi

Coinvolgere e rendere maggiormente partecipi i manager intermedi non solo con formazione tradizionale, ma con modalità digitali e virtuali di condivisione di best practice, training on demand, community, che garantiscono al tempo stesso alta qualità, capillarità, tempestività. E potenziare così il ruolo “cerniera” tra le decisioni strategiche del management e la popolazione operativa, spesso impreparato al ruolo e resistente, con effetti a catena sulle persone e sull’efficacia stessa dei progetti. Queste figure sono quelle da cui ci si aspetta il maggior coinvolgimento e invece sono quelle che, in concreto, a oggi influenzano meno il cambiamento, insieme al direttore della comunicazione e all’HR manager (coinvolto nella fase di progettazione solo in un’azienda su tre), tutte figure che dovrebbero avere più a che fare con le persone. Ancora una volta, la tecnologia potrebbe fornire loro un valido supporto a essere più proattive, molto spesso però la cultura aziendale non è in grado di realizzarne appieno le potenzialità e sono così costrette a “rimanere indietro” rispetto a un ruolo di prima fila nel cambiamento. Più attivi sono invece il project manager e il change manager, orientati alla supervisione degli aspetti tecnici.

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