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Supply Chain, contro la spinta inflattiva va giocata la carta dell'innovazione

Quando il planning rischia di essere vanificato dall’aumento improvviso dei prezzi è necessario sfruttare l’analisi dei dati per prendere decisioni informate in real time e adattare organizzazione e catena di approvvigionamento alle variazioni del mercato. Il punto di vista di Gartner

24 Ago 2022

Domenico Aliperto

Tra le numerose sfide che devono affrontare oggi le Supply Chain locali e globali, forse la più complessa da indirizzare – in quanto del tutto dipendente da fattori esogeni rispetto al business – è quella dell’inflazione. La forte spinta inflattiva degli ultimi mesi ha avuto infatti un grosso impatto su molte delle risorse – materiali e intangibili – necessarie a garantire la fornitura di prodotti e servizi lungo la catena di approvvigionamento. L’aumento dei prezzi delle risorse non pone “solo” il problema di una più efficace gestione finanziaria, ma implica anche nuove criticità per chi in azienda ricopre il ruolo di pianificatore della Supply Chain: in un mercato in cui la leva del pricing diventa sempre più importante nel riuscire ad accaparrarsi materie prime e servizi, effettuare un planning accurato della spesa, degli stock da mettere a magazzino e dei partner su cui si può contare si fa estremamente difficile.

Inflazione Supply Chain, le nuove preoccupazioni dei decisori di business 

Un sondaggio condotto da Gartner a cavallo di maggio e giugno 2022 su 130 dirigenti aziendali ha d’altronde identificato i materiali diretti, i servizi logistici di terze parti e la manodopera operativa a ore tra gli elementi che hanno il maggiore impatto sui margini e sul flusso di cassa. «La nostra ricerca ha messo in evidenza il fatto che tra i CFO e i CEO intervistati, più della metà ha riportato soddisfazione per i margini con poca o nessuna necessità di adeguare i piani di spesa. Le risposte delle aziende incentrate sui servizi sono in generale meno positive, con poco più di un terzo che riporta margini soddisfacenti e il resto si prepara a tagliare i costi generali o le spese discrezionali. Quasi un quinto delle aziende incentrate sui servizi ha invece dovuto estendere i termini di pagamento dei clienti e circa un terzo sta ritardando i pagamenti ai fornitori. I segnali sono contrastanti per quanto riguarda i piani di inventario: mentre quasi un quarto dei produttori e dei rivenditori sta riducendo le scorte, oltre il 40% le sta aumentando per proteggersi contro il perdurare della scarsità delle materie prime». A parlare è Paul Lord, Senior Director Analyst della Practice di Gartner dedicata alla Supply Chain, secondo cui in un contesto del genere prendere decisioni sensate è possibile solo se si conduce una rigorosa analisi dello scenario di pianificazione.

INFOGRAFICA
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Acquisti/Procurement
Manifatturiero/Produzione

Paul Lord

Senior Director Analyst della Practice di Gartner

Del resto, quando si parla di catena di approvvigionamento il compito principale del planning è quello di garantire la capacità di fornire prodotti e servizi che soddisfino la domanda. Ma se l’inflazione crea incertezza sui margini oltre che sulla capacità di gestire i rapporti tra domanda e volumi di offerta, l’unica alternativa per i decisori di business resta l’ampliamento dei canali di comunicazione e delle collaborazioni con chi in azienda segue da vicino la Supply Chain.

Supply Chain, le opzioni sul piatto dei Chief Supply Chain Officer per vincere l’inflazione

A loro volta, i Chief Supply Chain Officer (CSCO) e più in generale coloro che si occupano della pianificazione della catena di approvvigionamento dovranno riconoscere le potenziali minacce e adattare i piani operativi al cambiamento delle condizioni di mercato, compensandone gli impatti. «L’inflazione elevata è come il maltempo, in quanto non può essere controllata o ridotta. Prezzi dei materiali e tassi di interesse più elevati aumentano notevolmente il costo delle scorte discrezionali – spiega Lord -. Ciò potrebbe comportare un passaggio a quantità di produzione più contenute per ottenere un migliore equilibrio tra capacità ed economia del capitale circolante. Se si teme una recessione, e quindi una svalutazione significativa delle scorte, in alcuni casi il costo più elevato di modalità di trasporto più veloci può essere giustificato. Gli elementi più importanti alla base di una pianificazione accurata sono in ogni caso la trasparenza e la visibilità dei costi di fornitura previsti, propedeutici alla possibilità di prendere decisioni informate».

Sulla base di queste osservazioni, Gartner suggerisce quattro linee d’azione che potrebbero rivelarsi particolarmente efficaci sia nell’ordinaria amministrazione, sia nella gestione di periodi particolarmente turbolenti.

Guidare la crescita della Supply Chain attraverso la Customer Experience

Il 42% dei CSCO è sotto pressione per mantenere i margini e la redditività attuali e raggiungere obiettivi di sostenibilità, velocità e innovazione, mentre oltre un terzo dei CEO nei settori ad alta intensità di catena di approvvigionamento si aspetta che sia proprio la Supply Chain a guidare la crescita. Per raggiungere questo obiettivo, i CSCO secondo Gartner dovranno riequilibrare gli investimenti e sviluppare nuove capacità di ascolto nei confronti del cliente. Le informazioni ottenute serviranno innovare le offerte commerciali specifiche lungo la Supply Chain che possono essere fornite in modo efficiente per generare un profitto ottimale. Una cultura della Supply Chain incentrata sul cliente richiede un nuovo mindset, da focalizzare sui temi dell’esperienza d’uso e della capacità di misurare le prestazioni rispetto ai risultati della Customer Experience attraverso analisi sistematiche della soddisfazione degli interlocutori e azioni atte a migliorala.

Mantenere (e potenziare) gli impegni ambientali e sociali

Sottolineando che il 67% delle organizzazioni ha definito KPI di sostenibilità ambientale e sociale di cui si aspetta che i leader della Supply Chain siano responsabili, Gartner ricorda che anche le aspettative dei clienti in merito alla sostenibilità ambientale e sociale si ripercuoteranno all’intero ciclo di vita del prodotto. Visibilità e trasparenza dei processi, dunque, non sono facoltative per le organizzazioni che rivendicano un impatto ambientale e sociale. I CSCO devono stabilire procedure di audit ed estenderle ai fornitori e ad altri partner esterni per massimizzare gli sforzi profusi all’interno dell’azienda, adattando le metriche di sostenibilità e i metodi contabili man mano che si raggiungono gli obiettivi prefissati e che emergono nuovi approcci.

Abilitare l’esecuzione della Supply Chain in tempo reale

Per prendere decisioni più rapide, accurate e coerenti, abilitando l’esecuzione di una Supply Chain davvero resiliente è necessario imparare a gestire i dati nelle due fasi che contraddistinguono la gestione dei processi in real time: alla conversione dei dati in analisi puntuale deve seguire la traduzione dei risultati in insight da inserire lungo il processo decisionale, in modo da consentire l’esecuzione automatizzata della pianificazione, l’ottimizzazione dell’inventario e altri processi chiave.

In quest’ottica è quindi indispensabile accelerare gli investimenti nelle tecnologie digitali sottostanti la catena di approvvigionamento e acquisire (e sviluppare) talenti in grado di comprendere e adattarsi continuamente alle tecnologie di frontiera.

Fornire esperienze di lavoro flessibili

I team legati alla gestione della Supply Chain, infine, dovrebbero evolversi anche con l’obiettivo di lavorare gomito a gomito con tecnologie di automazione e strumenti intelligenti che consentano la collaborazione uomo-macchina. I manager dovranno misurare le prestazioni in base ai risultati, non sui classici KPI basati sul dove, quando e come lavorano i dipendenti. Occorrerà naturalmente dare vita ad ambienti di lavoro ibridi, flessibili e in grado di integrarsi con un ecosistema più ampio. I CSCO, quindi, dovrebbero orientarsi alla massima flessibilità nella progettazione e nella gestione organizzativa della catena di approvvigionamento, con l’obiettivo di creare opportunità eque e di coinvolgere i dipendenti attraverso la connettività sociale finalizzata all’innovazione.

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Domenico Aliperto

Nato ad Aversa, studia a Milano, dove si laurea in Relazioni Pubbliche all’università IULM e comincia il percorso che lo porterà a diventare giornalista. Per i portali del gruppo Digital360 segue i temi dell’economia digitale e dell’innovazione tecnologica, viaggia, scrive e all'occorrenza fotografa. In passato ha collaborato con diversi quotidiani e magazine. Da sempre appassionato di narrativa e poesia, nel 2016 apre il blog Librimprobabili.com e nel 2017 pubblica con l'editore Biancaevolta il romanzo storico Non Conquistammo Che Sabbia.

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