Nuove prospettive

Dynamic Finance, come cambia il lavoro del CFO che vuole governare il cambiamento anziché subirlo

Di fronte alla “tempesta perfetta” che si è venuta a creare per la concomitanza di diversi eventi come pandemia, conflitto in Ucraina, crisi energetica e difficoltà a reperire le materie prime, la funzione del CFO è chiamata ad assumere un ruolo più dinamico e inclusivo per supportare l’evoluzione dell’organizzazione e del business. I consigli di Deloitte per governare il cambiamento

30 Set 2022

Carmelo Greco

Riuscire a costruire un’organizzazione resiliente e integrata, capace di adattarsi rapidamente al cambiamento. È uno degli obiettivi principali del direttore finanziario di fronte agli scenari attuali, che si configurano come una sorta di “tempesta perfetta” dell’inaspettato che si realizza. Chi avrebbe potuto prevedere, infatti, una pandemia globale, un conflitto nel cuore dell’Europa, una trasformazione radicale nelle forme di lavoro tradizionali, una Supply Chain messa sotto stress dallo shortage di materie prime, una crisi energetica di questa portata? E, per giunta, contemporaneamente? Senza dimenticare, ovviamente, la forte spinta alla digitalizzazione dei processi che non a caso spesso viene definita disruptive. Il Chief Financial Officer (CFO) si trova spesso al centro di tutte queste dinamiche, che deve riuscire a governare per garantire la resilienza del business. Di fronte a queste sfide, il CFO deve ripensare il proprio ruolo e lavoro, cambiando mentalità e approccio. Un’evoluzione gli analisti di Deloitte definiscono Dynamic Finance.

  • Governare la complessità per garantire resilienza al business

Se il contesto esterno e interno delle imprese è dinamico, in sostanza, non può esserlo da meno una delle funzioni aziendali chiave. Anzi, l’idea di fondo di questo modello è di convertire la funzione Finance in un insieme di capacità che si aggiunge ai consueti compiti di gestione e amministrazione per adattarsi velocemente alle continue variazioni dei mercati. I principi su cui si basa questa nuova visione, secondo gli esperti, sono 7 e presuppongono anzitutto un mindset aperto all’evoluzione costante.

  • Non un singolo evento, ma un’evoluzione costante

I CFO devono “rassegnarsi” a convivere con l’ambiguità e con la mancanza di certezze, perché il ritmo del business è profondamente mutato. Per questo devono disporre da un lato di tecnologie di base, processi automatizzati e modelli di dati strutturati; dall’altro, di figure esperte che li supportino nel saper accompagnare l’azienda in un contesto sempre in divenire.

  • Investire nei talenti con competenze plurime

Tra queste figure, un ruolo determinante deve essere ricoperto da quelle che possiedono competenze finanziarie e tecnologiche unite a soft skill che abilitino al problem solving proprio di quel mindset aperto indicato prima. L’investimento nei talenti, perciò, alla stessa stregua della loro promozione, è una parte integrante del Dynamic Finance.

  • La giusta connessione tra uomo e macchina

L’importanza delle persone non va posta in competizione con l’adozione della tecnologia. Al contrario, i processi vanno ripensati e riprogettati in maniera tale che siano eseguiti in larga parte da sistemi automatizzati. A tal fine, vanno sfruttati i cicli e i programmi di aggiornamento tecnologico per raggiungere questi risultati. A patto che sia poi l’interazione umana a guidare i processi e ad aggiungere valore.

  • Informazioni sempre disponibili

Le aziende hanno un’esigenza crescente di attingere in qualsiasi momento a informazioni affidabili. Vanno riviste, di conseguenza, le modalità attraverso cui le informazioni finanziarie vengono rese disponibili allo scopo di allinearle al fabbisogno delle organizzazioni. Per affrontare adeguatamente la velocità del cambiamento è essenziale accedere in tempo reale ai dati che servono, quando servono.

Avere più dati significa assicurarsi una forte governance sulla loro gestione interna ed esterna. Il CFO, pertanto, deve conoscere esattamente come i dati vengono strutturati, creati, mantenuti, protetti e consumati. Solo così le organizzazioni potranno condurre analisi dinamiche che si fondano su una base dati attendibile, che è sottoposta al pieno controllo dell’area Finance. Anche questo è Dynamic Finance.

  • Non era meglio quando c’era solo Excel

La disponibilità di piattaforme moderne e in continuo aggiornamento, che si modellano per aderire all’andamento del business, va considerata un’opportunità. Anche perché molte di queste piattaforme si evolvono regolarmente offrendo nuove funzionalità al Finance e mettendogli in mano quelle feature che fino a qualche anno fa era impensabile trovare in un software.

L’ultimo principio del Dynamic Finance si sostanzia nello sviluppo della capacità di percepire, valutare e ridurre i rischi. Capacità che implica la conoscenza di indicatori idonei con cui misurare rischi e performance dell’azienda in modo tale da essere a pronti a reagire qualora la situazione lo richieda.

Gli ostacoli lungo la strada del Dynamic Finance

Tra i principali ostacoli che si frappongono lungo il percorso della finanza dinamica, il primo riguarda i silos funzionali. In azienda spesso manca il dialogo tra un reparto e l’altro, tra un’area funzionale e un’altra, con la conseguente frammentazione nelle decisioni che vengono prese a valle. Mancano anche la connessione e l’integrazione tra ambiti all’apparenza distanti ma che devono essere considerati nel loro insieme. Il secondo ostacolo potrebbe minare alla base i principi stessi del Dynamic Finance, poiché il cambiamento di mentalità, difficile per qualsiasi area aziendale e organizzazione, lo è a maggior ragione per una funzione che da sempre ha fatto della stabilità la propria bandiera. Innestarvi la flessibilità come valore non è immediato, così come fare entrare nel computo degli investimenti necessari elementi intangibili quali dati di qualità, informazioni più puntuali e più rapide. Il terzo ostacolo si riferisce a un debito tecnico che oggi sconta il Finance, alle prese con una trasformazione dell’architettura IT e delle piattaforme utilizzate che è costosa e impegnativa da implementare, ma che non si può più rimandare. L’ultima barriera, infine, coinvolge la leadership stessa dell’azienda, chiamata a incentivare la dimensione dinamica della finanza. In sua assenza, anche il CFO più volenteroso non potrà supplire con la sua versatilità a una sponsorship carente.

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Carmelo Greco

Giornalista professionista, si occupa come freelance e formatore di temi connessi all’innovazione digitale, all’economia civile e alle trasformazioni del mercato del lavoro. È anche autore di opere teatrali e di narrativa. Ultimo romanzo pubblicato, Focara di sangue, Edizioni Fogliodivia, 2020.

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