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Il CFO in prima linea con CEO ed HR per definire le competenze su cui puntare e le strategie di crescita dei talenti

Il Chief Financial Officer aiuta a prendere decisioni basate su elementi quantitativi. È lui ad avere a disposizione una serie di dati che consentono di identificare potenziali skill mismatch o lacune nelle competenze che potrebbero ricadere negativamente sulle performance di business. Il ruolo del CFO nella gestione delle Risorse Umane secondo McKinsey

08 Lug 2022

Sofia Ferrante

L’evoluzione del ruolo del CFO amplia il raggio delle sue responsabilità e delle sue competenze. Se nell’immaginario tradizionale il Chief Financial Officer è il manager responsabile della gestione delle attività finanziarie – cost controlling, stesura di bilanci, amministrazione della contabilità – oggi ha un ruolo centrale e attivo anche dal punto di vista della People Strategy, che lo trasforma in un leader gentile, un vero mentore che supporta il percorso di crescita dei dipendenti e che, diventando un costruttore delle competenze, contribuisce al loro capabilities building, ovvero lo sviluppo del talento di ogni singolo individuo.

Quella assunta dal CFO è dunque una visione trasversale sui processi di un’organizzazione, oltre che un creatore di un valore aggiunto tanto per la realtà in cui opera quanto per le persone con cui ha a che fare.

Adeguarsi ai cambiamenti: il nuovo diktat per le persone su cui deve lavorare anche il CFO

La pandemia ha accelerato l’uso di automazione, intelligenza artificiale e altre tecnologie digitali per migliorare, snellire e rendere più efficienti i processi. Come se non bastasse il conflitto russo-ucraino ha, inoltre, avuto ripercussioni e influenzato la gestione delle catene di approvvigionamento e le partnership commerciali. Più in generale, ha cambiato le priorità e le richieste dei clienti e degli investitori. Di fronte a questi due avvenimenti è cresciuta la consapevolezza che è indispensabile una certa predisposizione da parte di ogni membro di un’organizzazione al cambiamento e all’adattamento e, per questo, si rivelano assolutamente necessarie una serie di skill e capacità che devono costantemente essere aggiornate e verificate. Come ha sottolineato recentemente Meagan Hill, consulente di McKinsey, l’investimento da parte di un terzo dei manager nella formazione del personale è aumentato rispetto al 2020, tanto da considerare questo aspetto una priorità.

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Diventando un braccio destro del CEO e del CHRO – Chief Human Resources Officer -, il Chief Financial Officer è chiamato prendersi cura delle risorse dell’intera azienda, gestendo e coordinando in maniera efficiente ed efficace le attività a supporto della vita all’interno dell’organizzazione. In particolare, il CFO aiuta a prendere decisioni basate su elementi quantitativi. È lui, infatti, ad avere a disposizione una serie di dati che aiutano a identificare potenziali skill mismatch o lacune nelle competenze e, di conseguenza, capire come agire per rafforzare la formazione dei dipendenti.

In questo senso, lo sviluppo dei talenti e la performance finanziaria sono due ambiti strettamente legati tra loro: avere le persone giuste con le competenze giuste nel posto giusto e al momento giusto pone l’azienda in una posizione di vantaggio sulla concorrenza, promuove l’efficienza operativa, la soddisfazione del cliente, alimenta le vendite, le entrate e dunque i profitti. Ecco perché la pratica del capability building è da considerare come un elemento chiave e il CFO un partner di valore strategico.

L’impegno del CFO come costruttore di competenze per arginare il fenomeno della Great Resignation

Una delle ragioni che si nasconde dietro il fenomeno della Great Resignation e, più in generale, della fuga dei talenti e del conseguente abbandono del posto del lavoro è la mancanza di un purpose condiviso all’interno dell’azienda che dovrebbe essere proprio dai manager. Accade spesso che i dipendenti facciano fatica a trovare un senso, uno scopo che li lega all’organizzazione in cui passano gran parte delle ore della giornata. Le relazioni interpersonali con le figure apicali diventano dunque particolarmente importanti perché ci si aspetta che questi si comportino da coach per lavorare sulla soddisfazione e sul benessere dei dipendenti, aiutandoli nella costruzione di competenze personali e professionali che automaticamente creano un senso di scopo condiviso, che si traduce in impegno, fedeltà e responsabilità verso l’organizzazione.

«Ciò che stiamo vivendo nei mercati del lavoro più ampi è una crisi di scopo e, quindi, una crisi di mentoring, della capacità e della volontà del management di investire nello sviluppo delle persone che lavorano con e per loro», ha dichiarato Rawi Abdelal, Professore di International Management dell’Harvard Business School, e Co Presidente della Bloomberg Harvard City Leadership Initiative in un’intervista realizzata da McKinsey.

Rawi Abdelal

Professore di International Management dell’Harvard Business School, e Co Presidente dell’Bloomberg Harvard City Leadership Initiative

I compiti del CFO per migliorare le performance aziendali

Migliorare le performance aziendali e, nello specifico, la comunicazione interna puntando sempre al benessere del dipendente fornendogli un purpose da perseguire è quindi possibile anche elevando il CFO al di sopra della sua principale funzione finanziaria.

Nel suo ruolo di creatore di valore, il CFO deve letteralmente “settare l’agenda”, ovvero deve disegnare un piano d’azione che comprenda informazioni, analisi, strategie e opportunità per supportare il processo aziendale, partecipando direttamente anche all’identificazione di scelte di business di cui ogni membro dell’azienda deve essere messo al corrente e reso partecipe.

Questo significa abbattere ogni tipo di gerarchia all’interno di un’organizzazione e mettere il dipendente nella condizione di poter avere strumenti e competenze necessari per portare valore in qualsiasi area si trovi a operare. Eliminare le gerarchie significa non doversi contendere le risorse considerate più performanti, perché ogni membro sarà ugualmente nella condizione di portare avanti qualsiasi attività venga richiesta. Si tratta di una logica che risponde alla Legge di Pareto – conosciuta anche come legge 20/80, secondo cui il 20% del capitale umano impiegato – con gli strumenti giusti –  nello svolgimento di un’attività è in grado di generare l’80% del profitto.

I CFO si trovano in una posizione unica per far leva sulle loro capacità di team building in modo che l’organizzazione finanziaria diventi una currency, ovvero un sistema condiviso da ogni altra funzione e unità di business. In quest’ottica, un’iniziativa potrebbe essere trasferire alcuni membri del reparto finance in altre aree di business per insegnare come guidare la performance e creare dei veri collegamenti tra le varie funzioni.

Sono, infatti, diverse le ricerche sul ruolo del CFO che  evidenziano chiaramente come le aziende in cui il ruolo del CFO assume una vera e propria dimensione manageriale, riescono a raggiungere una performance eccellente, grazie anche ad un focus strategico sulla  capacità di integrazione e dialogo tra le diverse funzioni aziendali.

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