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MANAGEMENT

Leadership aziendale sostenibile, alla ricerca di un modello che coniughi profitto e sostenibilità

Uno studio presentato a Davos 2020 ha rilevato che le imprese che hanno saputo bilanciare nella strategia sviluppo economico, equità e sostenibilità ambientale hanno ottenuto risultati migliori dei competitor nello stesso settore. Le 5 componenti della leadership sostenibile

10 Feb 2020

Gaia Fiertler

Definire un modello di leadership aziendale sostenibile, per guidare organizzazioni che combinino risultati economici e innovazione, perseguendo al tempo stesso una maggiore equità distributiva e difesa dell’ambiente. E’ la sfida del prossimo decennio per i manager, dettata dai radicali cambiamenti sociali, economici e ambientali del nostro tempo.

Un circolo virtuoso che batte la concorrenza

Sono ancora troppo poche le realtà che crescono nel business, garantendo al tempo stesso un impatto sociale e ambientale sostenibile. Per questo, il “Forum of Young Global Leaders” e della “Global Shapers Community”, insieme ad Accenture, hanno presentato a Davos 2020 il report “Seeking new leadership. Responsible leadership for a sustainable and equitable world”, il primo step di un progetto che, nell’arco dei prossimi tre anni, arriverà a formulare un nuovo stile di leadership adatto a una crescita sostenibile. Benché non sia facile trovare la giusta combinazione tra le tre priorità, sviluppo economico, equità e sostenibilità ambientale, le imprese che ci sono riuscite hanno creato un circolo virtuoso, in cui i tre elementi si rinforzano tra loro e finiscono per realizzare di più dei competitor nello stesso settore (+3,1%). Inoltre, queste stesse imprese sono guidate da uno stile di management con caratteristiche inusuali, che confermano in forma accentuata 5 elementi già emersi nelle indagini di Accenture e dei due Forum come promotori di una leadership sostenibile. L’indagine ha riguardato 20mila interviste online a livello globale, che comprendono 2.298 executive, 2.971 stakeholder – consumatori, investitori, dipendenti, business partner, decisori politici e rappresentanti della società civile – e 1.830 Young Global Leaders del World Economic Forum e dei Global Shapers, più tre focus group con 500 persone nate intorno al 1980 (generazioni Y e Z), una ricerca di Accenture con 2.500 Ceo ed executive e 11mila consumatori e impiegati.

I 5 elementi per una leadership aziendale sostenibile

I nuovi leader che generano ricchezza, ma anche fiducia in tutti gli stakeholder e piacciono alle nuove generazioni, hanno uno stile di leadership particolare, caratterizzato da 5 componenti:

  1. Stakeholder inclusion: l’inclusione nelle decisioni di tutti gli stakeholder, ossia di tutti i portatori di interessi (consumatori, dipendenti, comunità, territorio) e non solo degli azionisti
  2. Emotion&Intuition: umiltà nel mostrare i propri limiti e vulnerabilità per entrare in contatto con tutti gli stakeholder; trattare le persone come fini e non come mezzi, favorendo un engagement emozionale; incoraggiare a usare l’immaginazione e l’intuizione.
  3. Mission&Purpose: obiettivi a lunga scadenza di prosperità sostenibile per l’organizzazione e per tutti gli stakeholder, co-creazione di obiettivi in un sistema complesso.
  4. Technology&Innovation: sviluppare una visione della tecnologia che aiuti le persone a risolvere i problemi, riducendo il più possibile le conseguenze negative. Usare la creatività nel problem solving.
  5. Intellect&Insight: continuo apprendimento a tutti i livelli dell’organizzazione, presa di decisioni agili sulla base dei dati e sviluppo del pensiero critico.

I leader emergenti sono inclusivi e valoriali

Se guardiamo più da vicino, però, le risposte date suddivise per target, scopriamo che gli executive delle imprese con i migliori risultati finanziari danno l’enfasi maggiore a tecnologia e innovazione, mentre gli stakeholder, come consumatori e dipendenti, danno più valore allo scopo e alla missione delle imprese e al ruolo di emozioni e intuizione nelle relazioni professionali e nelle decisioni. La distanza tra le aspettative degli stakeholder e ciò che invece muove maggiormente gli executive (innovazione e tecnologia) deve far riflettere le prime linee delle organizzazioni del futuro, che dovranno sviluppare un profilo più bilanciato per mantenere nel tempo quei risultati virtuosi quali-quantitativi. I manager espressi dalle nuove generazioni, infatti, abbracceranno sempre più questo approccio bilanciato tra business e sostenibilità. I leader emergenti, infatti, stanno già dando priorità all’inclusione di tutti gli stakeholder nelle decisioni; alla missione, al purpose e alle decisioni guidate dai dati (Intellect&Insight).

Il pratica, il miglioramento della società e dell’ambiente dovrebbe diventare un aspetto non negoziabile per ogni accettabile modello di business. Tre su cinque i leader emergenti dichiarano che un capo dovrebbe perseguire solo modelli di business che generino una crescita profittevole e, al tempo stesso, migliorare i risultati sociali e ambientali. In sostanza, fare bene e fare il bene non si escludono a vicenda, sono anzi interdipendenti. In particolare, l’attenzione agli effetti delle decisioni aziendali sugli stakeholder (dipendenti, comunità, territorio, generazioni future) si approfondisce con la generazione Z, i più giovani, quelli nati tra il 1995 e il 2001. Mentre “Intellect&Insight” guida i decision maker per oltre due quinti della generazione Y (quella nata intorno al 1980), ma è solo un terzo della generazione Z, estremamente interessata agli effetti su società e ambiente e al purpose delle organizzazioni, i valori in sostanza che guidano le imprese.

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