La Lean Supply Chain applica i principi della produzione “snella” nella gestione della catena di fornitura. Si deve agli studiosi James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos la diffusione in Occidente del concetto di Lean Production attraverso il libro La macchina che ha cambiato il mondo pubblicato nel 1990.
La loro tesi, in sostanza, è che il sistema di produzione della Toyota o TPS (Toyota Production System) sia superiore, dal punto di vista della riduzione degli sprechi e dell’efficienza, rispetto a quello fordista. Da allora il cosiddetto Lean Thinking ha travalicato i confini del mondo manifatturiero per estendersi a tutti i settori merceologici e a tutte le aree aziendali, compresa ovviamente la supply chain.
Fino all’avvento della crisi pandemica non sembravano esserci alternative alla Lean Supply Chain, tanto da rendere implicito l’abbinamento dell’aggettivo “snello” alla catena di fornitura. Dai primi mesi del 2020 tutti i più grandi tech vendor del mondo, da Microsoft a IBM, per non parlare di AWS che ha ereditato da Amazon la sua attenzione ai flussi distributivi, hanno aggiunto altri due termini ai processi di approvvigionamento, resilienza e agilità.
La “snellezza”, infatti, talvolta è coincisa con la fragilità della catena: sollecitata da un fattore imprevedibile come il Coronavirus, per esempio, ha finito per rompersi. Tecniche quali Kaizen, just-in-time e Kanban, nell’eliminare gli sprechi attraverso un uso oculato dell’inventario, erano nate prima dello tsunami globale che ha investito l’intera economia. Ecco perché oggi la Lean Supply Chain deve trovare un equilibrio con il metodo dell’Agile Supply Chain.
Lean e Agile Supply Chain, un equilibrio possibile
Sebbene si tratti di approcci diversi e per certi versi opposti, poiché quello agile si fonda sulla creazione di margini che possono intervenire per adattarsi tempestivamente alla domanda del mercato, il punto di confluenza tra i due risiede principalmente nella gestione ottimizzata del network di fornitori e nell’utilizzo di tecnologie che coprano le varie esigenze della distribuzione in ottica end-to-end.
La convivenza di Lean e Agile Supply Chain, di fatto, ormai è una realtà. Tra gli esempi che si possono citare in merito c’è quello di Zara che, in base alla linea di prodotto, impiega l’uno o l’altro dei principi. Per i capi la cui domanda è costante adotta un modello di Lean Supply Chain, per quelli sui quali è più difficile fare previsioni ritarda le fasi finali di finissaggio e tintura sino a quando non arriva una richiesta chiara da parte dei clienti. In entrambi i casi, occorre avere completa visibilità su fornitori, produttori contoterzisti e provider di servizi logistici così da controllare in tempo reale tutte le informazioni al riguardo.
Tale visibilità presuppone un’analisi della rete di fornitura, con una catalogazione accurata di tutti i partner presenti nella catena in base a svariati criteri: posizionamento nella supply chain, rischio associato al loro venir meno, livello di integrazione e interdipendenza ecc. È evidente che non tutti i fornitori sono uguali e per questo la Lean Chain ha formalizzato la classificazione ABC in funzione dei volumi e della frequenza di consegna, mettendo i fornitori del gruppo A nella gestione del cosiddetto “flusso teso” (alto valore di impiego e consegne frequenti) e, a seguire, le altre due categorie.
Per una gestione lean dell’intera rete di fornitura
Un’azienda che intenda realizzare una Supply Chain snella o agile, oppure un misto dell’una e l’altra, non solo deve possedere una conoscenza puntuale del proprio business network, ma deve regolarmente interagire con questa rete. Non basta, infatti, che i suoi processi siano lean se, poi, quelli dei partner lo sono meno o non lo sono altrettanto.
A tale scopo, soprattutto con i fornitori del gruppo A, è opportuno condividere indicatori KPI (key performance indicator) comuni, supportandoli se necessario nel loro itinerario di miglioramento e coinvolgendoli perfino nelle fasi di progettazione del flusso produttivo e logistico. Inoltre, la sottoscrizione di contratti quadro di fornitura deve tenere conto della maggiore o minore ciclicità con cui avvengono gli approvvigionamenti, includendo perciò clausole di garanzia, penalità o premi nel caso in cui si raggiungano gli obiettivi concordati. Questo non significa trascurare i fornitori B e C, ma è partendo da quelli con cui c’è un rapporto più stabile e duraturo che la stessa modalità può essere ampliata successivamente anche agli altri.
Lo stesso vale per la standardizzazione di attività di audit sia iniziali sia periodiche e per la definizione di regole di compliance a cui i fornitori devono adeguarsi, così da correggere per tempo le non conformità.
A fare da collante, un insieme di strumenti di comunicazione condivisi: dai sistemi EDI (Electronic Data Interchange) alle piattaforme VMI (Vendor Managed Inventory) fino alle applicazioni di e-procurement. In pratica, le informazioni devono transitare in forma digitale facilmente come se la supply chain interaziendale fosse identica a quella intraziendale. Solo così la rete di partner e fornitori può diventare lean in tutta la sua estensione.
I 5 trend della Supply Chain (anche Lean) secondo Gartner
I sistemi di comunicazione fanno parte di quell’ecosistema di soluzioni che Gartner in particolare ha studiato per osservare il fenomeno. Nonostante le ricerche della società statunitense non parlino esplicitamente di Lean Supply Chain, le caratteristiche proprie di una catena snella si possono ottenere, oggi più che mai, attraverso le tecnologie prese in esame da Gartner. Nel suo Hype Cycle for Supply Chain Strategy del 2020, rappresentazione grafica che offre uno spaccato dell’andamento delle principali innovazioni riferite a un determinato ambito, vengono identificate 32 tecnologie. È la stessa Gartner che le ha sintetizzate in 5 trend da tenere d’occhio se si vuole sviluppare una strategia insieme agile e lean nella supply chain.
1 – Intelligenza artificiale (AI)
Pur trovandosi all’inizio dell’Hype Cycle, cioè in quella che Gartner definisce innovation trigger, e anche se si calcola che ci vorrà ancora un decennio prima che raggiunga la piena maturità, l’Intelligenza Artificiale ha un impatto “trasformazionale” sulla supply chain. Nel corso del 2020 è progredita in maniera significativa grazie alla crescente disponibilità di soluzioni AI specifiche per la supply chain con cui diversi processi sono stati automatizzati. Se uno degli obiettivi del paradigma lean è quello di azzerare gli sprechi, il ricorso agli algoritmi di Machine Learning è uno dei modi più promettenti per allineare la produzione con la domanda del mercato riuscendo a intercettarla e conoscerla in anticipo.
2 – Esperienza immersiva
Il concetto di esperienza immersiva descrive la fusione del mondo fisico e digitale attraverso la combinazione di sistemi conversazionali, nonché realtà virtuale, aumentata e mista. Le potenziali applicazioni di questo approccio si sono viste durante i vari lockdown, poiché hanno permesso di non interrompere la catena di approvvigionamento con modalità alternative rispetto a quelle conosciute fino all’arrivo della pandemia. Esempi in tal senso possono essere considerate le visite virtuali ai musei, ma anche le attività manutentive svolte a distanza.
3 – Internet of Things (IoT)
Gartner stima che gli endpoint IoT installati nelle industrie manifatturiere e in quelle energetiche raggiungeranno il numero di 1,9 miliardi di unità nel 2028, vale a dire cinque volte i 331,5 milioni installati nel 2018. Qualsiasi attività coinvolta nella supply chain non potrà fare a meno dell’IoT, anche se i processi dovranno essere riprogettati per accogliere le funzionalità dell’Internet of Things. La qualità totale, uno dei capisaldi della filosofia lean, si potrà raggiungere nella supply chain potendo far leva sulla mole di dati raccolti e analizzati che provengono, appunto, dalla sensoristica disseminata lungo la catena del valore.
4 – Strategia per una supply chain digitale
Secondo un sondaggio di Gartner, l’82% dei manager intervistati ha in corso un programma di trasformazione per rendere il business più digitale, e quasi la metà delle organizzazioni ha iniziato a definire, sta implementando o ha già implementato una roadmap digitale della supply chain. Una strategia digitale in questo ambito garantisce quella visione sul breve e lungo periodo che può conciliare i principi della lean e dell’agile supply chain. Oltre a semplificare una gestione armonizzata della rete dei fornitori come sottolineato in precedenza.
5 – Descriptive Analytics
Le tecnologie di Descriptive Analytics si trovano alla fine dell’Hype Cycle for Supply Chain Strategy, nella sezione detta plateau of productivity, che individua cioè una certa popolarità dell’innovazione considerata. L’analytics descrittivo, infatti, ormai abbraccia un’ampia varietà di formati che comprendono report statici, dashboard interattive e visualizzazione dei dati. Le tecnologie inerenti vanno dai fogli di calcolo più semplici alle piattaforme di apprendimento automatico e il prossimo passo, secondo Gartner, sarà quello di includere più opzioni self-service e di integrare ulteriormente gli algoritmi di machine learning nelle nuove soluzioni di supply chain. Per le organizzazioni rappresenta un’opportunità per avere una visione sulla catena di approvvigionamento dall’inizio alla fine e un passaggio necessario verso la Lean Supply Chain del next normal.
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