Nonostante gli innegabili progressi degli ultimi anni, è ancora lunga la strada che le aziende devono percorrere per sviluppare appieno le capacità e le competenze di cui necessitano le catene di approvvigionamento nel new normal. Ad affermarlo è uno studio McKinsey che ha rivisitato più di 30 trasformazioni digitali avvenute su larga scala negli ultimi tre anni in una varietà di settori e aree, tra cui quella della Digital Supply Chain.
In questo ambito, che tipo di esperienza e professionalità richiederà la prossima generazione di responsabili della logistica? Dovranno sapersi occupare anche di programmazione, di analisi dei dati, di robotica avanzata? O forse occorreranno tutte queste expertise e molto altro ancora? Sono queste le domande a cui ha provato a dare risposta lo studio. In uno scenario post pandemico estremamente complesso e variegato, rimane un’unica certezza: occorrono più talenti interni per supportare gli investimenti di digitalizzazione pianificati. Scegliere le persone giuste è la strada maestra per definire il successo della trasformazione digitale. A tal fine, il Chief Digital Officer (CDO), all’interno delle aziende, contribuisce in modo fondamentale alla proposta di valore per attirare i talenti.
Questa esigenza sta spingendo molte organizzazioni a tentare di riqualificare e ridistribuire la forza lavoro per raggiungere i livelli di competenza richiesti, ma naturalmente ciascuna impresa deve fare i conti con le capacità odierne sia sul piano delle risorse umane, sia su quello delle effettive priorità della Supply Chain.
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L’evoluzione della Digital Supply Chain: non solo formazione
Lo sviluppo delle competenze, comprese quelle che si riferiscono alla Digital Supply Chain, deve estendersi oltre la formazione poiché il rapido ritmo del cambiamento tecnologico può rendere difficile l’istituzione di programmi di formazione formali. Una combinazione di formazione sul lavoro e programmi di apprendimento strutturati per completare i set di competenze può favorire ad esempio lo sviluppo e l’integrazione delle competenze in Data and Analytics. In questo contesto, un modello di apprendistato può funzionare bene, motivo per cui è importante assumere prima i leader senior. Quando abbinati a dipendenti più junior, che spesso sono desiderosi di lavorare con i senior, le assunzioni di punta possono fornire un potente apprendimento sul posto di lavoro.
È degno di nota che molte organizzazioni di successo si concentrano sulla creazione di ambienti in cui i lavoratori possano insegnare a se stessi. Ad esempio, in Google, la grande maggioranza delle formazioni avviene tramite una rete di dipendenti chiamata “g2g” (Googler-to-Googler). I membri della rete, che include più di 6.000 persone, offrono il loro tempo per aiutare i colleghi a imparare.
Ciò non toglie che siano essenziali anche percorsi di apprendimento specifici, in un mix di apprendimento autogestito e di gruppo, senza dimenticare che la formazione pregressa maturata in contesti formali o durante gli anni trascorsi in azienda vada vista nel suo valore oggettivo. Non è possibile ricrearla infatti con un programma di formazione interno di pochi mesi.
Digital Supply Chain, quali sono le competenze più richieste
Un altro tema fondamentale è quello della distribuzione delle skill. Secondo le previsioni del McKinsey Global Institute, la metà delle attività odierne dovrebbe essere automatizzata entro il 2055, con conseguenti trasformazioni dei processi e la necessità implicita di riassegnare e riqualificare i lavoratori. In questa prospettiva, senza una chiara tabella di marcia delle loro capacità attuali o delle loro future esigenze di competenze, i team che si occupano della catena di approvvigionamento sono destinati a navigare letteralmente alla cieca.
Molti stanno cominciando a fare affidamento su pool di talenti esterni, utilizzando appaltatori per aree o progetti specializzati e per colmare le lacune di competenze immediate. Ma questa pratica presenta i suoi rischi, anche perché non di rado ricorrere all’outsourcing in un ambito così specifico e peculiare per ogni organizzazione come quello logistico vuol dire pagare di più per ottenere competenze spesso inferiori a quelle dei dipendenti impiegati a tempo pieno.
Sviluppare le skill nel lungo termine: un caso concreto
Bisogna, dunque, elaborare un programma di sviluppo delle capacità della catena di approvvigionamento ed eseguirlo nel lungo termine. Tra i casi su cui si è soffermata negli anni McKinsey, ce n’è uno che assume valore emblematico. Si tratta di un’azienda hi-tech che ha intrapreso un percorso biennale su larga scala per migliorare le competenze di oltre 3.000 dipendenti, molti dei quali avevano lavorato nell’organizzazione per 20 o 30 anni. L’azienda non disponeva di un programma sistematico di rafforzamento delle capacità per il personale esperto e aveva compiuto solo sforzi limitati per importare le migliori pratiche esterne. Anche la catena di approvvigionamento era caratterizzata da prestazioni non soddisfacenti, con livelli di servizio bassi e arretrati di ordini significativi nonostante l’elevato inventario disponibile. Nell’intraprendere una trasformazione olistica della Supply Chain, i dirigenti hanno capito che il successo dell’iniziativa sarebbe dipeso anche da un cambiamento significativo nelle competenze e nel mindset del personale.
Per colmare il gap, l’azienda ha progettato una roadmap che ha strutturato i percorsi di apprendimento in più fasi. Inizialmente, ci si è concentrati sulla creazione di conoscenze di base sulla catena di approvvigionamento che hanno migliorato le competenze e stabilito un linguaggio comune tra i membri dell’organizzazione. Un’iniziativa erogata tramite video e formazione a distanza, garantendo l’interazione con docenti esperti che potevano rispondere alle domande e verificare che i partecipanti avessero assimilato i contenuti.
Successivamente, si è pensato allo sviluppo di competenze funzionali per un gruppo di circa 1.400 professionisti della filiera. Gli interventi includevano sessioni di autoapprendimento in aula e online gestite da formatori esperti. Infine, per una selezione di circa 100 partecipanti ad alto potenziale, l’impresa ha sviluppato un programma dedicato alla gestione avanzata della catena Supply Chain, con visite in loco a magazzini modello e discussioni di gruppo.
L’approccio “train the trainer” nella Digital Supply Chain
Utilizzando l’approccio “train the trainer”, alcuni membri del personale sono stati poi incoraggiati a diventare a loro volta formatori nell’academy interna, contribuendo a sviluppare le capacità di gestione della catena di approvvigionamento dei colleghi e dei membri delle funzioni adiacenti. L’intero programma ha posto grande enfasi sull’apprendimento esperienziale, offrendo ai partecipanti l’opportunità di osservare nuove abilità in azione, adottarle, applicarle nella pratica e insegnarle agli altri.
I partecipanti hanno così migliorato le proprie prestazioni in media di 20 punti percentuali e l’azienda ha istituito un pool permanente di formatori interni, insieme a un gruppo di agenti del cambiamento ed esperti in diverse funzioni per diffondere ulteriormente le tecniche di apprendimento, trasferire la conoscenza attraverso la pratica e promuovere il miglioramento continuo delle competenze.
Lo sviluppo delle capacità necessarie per gestire le moderne catene di approvvigionamento richiede, come è evidente, tempo e impegno, ma il lavoro non finisce una volta soddisfatte le necessità di competenze immediate. Le aziende dovranno monitorare continuamente l’allineamento tra le loro capacità e i loro obiettivi strategici, insieme alle prestazioni operative dell’organizzazione.
Articolo originariamente pubblicato il 01 Set 2022
