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Procurement, quando l'imprevisto è la norma il CPO deve puntare su agilità e innovazione

Nel rapporto “Shockproof Supply Chain for the New Age of Disruption”, Gartner delinea le sfide che attendono i responsabili della catena di approvvigionamento nei prossimi mesi: per rendere l’organizzazione resiliente occorre integrare tecnologie, processi e persone

24 Ago 2022

Domenico Aliperto

Le continue interruzioni delle catene di approvvigionamento globali che si sono verificate negli ultimi due anni hanno lasciato ai Chief Procurement Officer (CPO) intervalli di tempo insufficienti per accumulare l’economia d’esperienza necessaria ad adattarsi al nuovo – e che molti non esitano a definire persistente – stato di incertezza. Tanto che un numero sempre maggiore di responsabili degli acquisti oggi “confonde la mitigazione del rischio con la resilienza”. A dirlo è Gartner, che all’interno del rapporto intitolato “Shockproof Supply Chain for the New Age of Disruption” analizza il modo in cui i manager devono ormai combattere all’infinito problemi e sfide di ordine quotidiano a scapito di un’accurata pianificazione e della predisposizione di piani di risk management propriamente detti. “La loro capacità di rispondere in modo efficace è esaurita”, sottolinea senza mezzi termini uno dei contributor del report di Gartner, sottolineando come “il costo delle contromisure di lungo termine sia in costante aumento mentre l’attenzione dei CPO è di volta in volta erroneamente indirizzata alla risoluzione dei problemi più immediati e più semplici”.

In pratica, secondo il report, a causa di una maggiore frequenza e di una portata più ampia dei rischi, i CPO non hanno la capacità di trarre lezioni dalle crisi passate in modo da prevenire nuove situazioni che potrebbero implicare problemi simili.

Oltre la gestione dei rischi: affrontare correttamente il tema della resilienza

Le organizzazioni devono adattarsi a questa realtà se vogliono creare valore in un futuro turbolento. Eppure, rimarca il rapporto, spesso fraintendono il vero significato di resilienza. Un concetto, affermano gli esperti di Gartner, che ha a che fare con la “capacità di riprendersi, assorbire ed evitare gli impatti negativi delle interruzioni della Supply Chain, e che non richiama invece il tema del rischio”. Quest’ultimo rappresenta “l’incertezza che le imprese devono affrontare nelle operazioni interne e nella collaborazione con le terze parti”.

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Per garantire la resilienza della catena del valore, mitigando allo stesso tempo i rischi che potrebbero generare impatti negativi sui processi di approvvigionamento, i CPO sono chiamati a lavorare gomito a gomito con tutti gli attori coinvolti nella Supply Chain, all’interno e all’esterno della loro organizzazione, iniziando inoltre a pensare e agire come veri e propri leader anche per influenzare e guidare i cambiamenti oltre i limiti delle loro attuali priorità, a partire dalla gestione dei costi e delle operazioni.

Gartner sottolinea che la resilienza “non si ottiene mantenendo un approccio a silos, ma richiede l’esecuzione di strategie tempestive e olistiche”, oltre che investimenti mirati. “La resilienza non è gratuita”, insistono gli autori del rapporto, “ma se eseguita correttamente costituirà l’investimento più redditizio in un’epoca in cui l’imprevisto è la nuova normalità”. Lo studio afferma che, in media, gli investimenti nella gestione del rischio della catena di approvvigionamento sono aumentati del 30% dal 2021 al 2022. Ma non basta: per garantire che la loro catena di approvvigionamento rimanga operativa e competitiva, nonostante le continue interruzioni, i CPO devono reagire in modo olistico alle interruzioni, gestendo e mitigando efficacemente i rischi al di là della sola area interessata, con una visione dell’intera organizzazione e delle possibili fragilità future. Anche le aree non immediatamente travolte da una criticità, ma che presentano lo stesso quadro operativo e processi complementari, dovrebbero essere valutate e adattate in maniera opportuna, in quanto pur non configurandosi ancora come fragili, sulla scia di sviluppi imprevisti degli scenari di rischio potrebbero trasformarsi in potenziali vulnerabilità.

Il ruolo del CPO, sviluppare teorie e tecniche finalizzate all’apprendimento esponenziale

Secondo Gartner è poi prioritario aderire ai principi dell’apprendimento esponenziale: ciò significa abilitare solide procedure di creazione di feedback per capitalizzare tutti gli eventi che hanno avuto ricadute negative, trasformando l’esperienza acquisita in misure preventive capaci di potenziare le attività di rilevamento e gestione dei rischi in modo progressivo. L’apprendimento esponenziale consente di mettere a fattor comune risk management della catena di approvvigionamento e business continuity, a patto che si organizzino revisioni e verifiche regolari dei piani di continuità operativa predisposti per essere attivati nel momento in cui le contromisure alle minacce hanno fallito.

È poi però necessario passare dalla teoria alla pratica: occorre edificare e alimentare un ecosistema di fornitura che consenta all’organizzazione di gestire i propri mercati attraverso una forte domanda basata sull’innovazione e sull’utilizzo di piattaforme digitali oltre che di business analytics. Una condicio sine qua non per riuscire a calcolare accuratamente i fattori di rischio e sfruttarli come catalizzatore per ottenere un vantaggio competitivo.

Dato che molte aziende hanno appena iniziato, o devono ancora iniziare, il loro viaggio, Gartner raccomanda di preventivare nei primi anni un budget più alto del previsto per le spese in innovazione, con l’accortezza di scegliere soluzioni in grado di integrare e bilanciare tecnologie, processi e persone.

Le tecnologie emergenti  a supporto del CPO nella trasformazione della funzione

In questa nuova era, infatti, i CPO hanno anche il compito di contrastare attivamente gli eccessi di cautela e le opacità di intenti che sono intrinsecamente annidati negli iter decisionali e, più in generale, nei processi aziendali. Gli insight generati dall’analisi dei dati dovranno perciò incoraggiare decisioni rapide, anche in assenza di informazioni complete, e autorizzare le persone più vicine al problema riscontrato a prendere l’iniziativa. Laddove possibile, occorrerà da una parte automatizzare i processi e utilizzare tecnologie avanzate per garantire che il flusso non attraversi colli di bottiglia, dall’altra dare la libertà di deviare dalle fasi standard del processo o di improvvisare, se questo serve a ottenere maggiore agilità.

Tutto ciò a patto che i CPO abbiano prima individuato il risultato che cercano, identificando le lacune critiche che il nuovo approccio deve colmare. Gartner ribadisce che si tratta di un lavoro di squadra. Per questo sarà indispensabile incoraggiare le comunità di apprendimento e lasciare le persone libere di esplorare: i vincoli tradizionali impediscono la scoperta e l’implementazione di soluzioni potenzialmente rivoluzionarie, che però dovranno essere vagliate attentamente (e rapidamente) per generare vera innovazione di business. Ancora una volta, saranno i dati e le tecnologie emergenti a sostenere i progetti di accelerazione digitale, e le piattaforme di intelligenza artificiale ricopriranno un ruolo strategico nel supportare l’apprendimento esponenziale e la capacità di improvvisazione della divisione procurement.

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Domenico Aliperto

Nato ad Aversa, studia a Milano, dove si laurea in Relazioni Pubbliche all’università IULM e comincia il percorso che lo porterà a diventare giornalista. Per i portali del gruppo Digital360 segue i temi dell’economia digitale e dell’innovazione tecnologica, viaggia, scrive e all'occorrenza fotografa. In passato ha collaborato con diversi quotidiani e magazine. Da sempre appassionato di narrativa e poesia, nel 2016 apre il blog Librimprobabili.com e nel 2017 pubblica con l'editore Biancaevolta il romanzo storico Non Conquistammo Che Sabbia.

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