Nella gestione di un contratto di acquisto spesso vengono compiuti errori. Nel mio percorso professionale ho avuto molte occasioni di affrontare il tema in varie aziende e ho sempre annotato mentalmente gli errori più comuni che ho riscontrato. Non intendo focalizzarmi sugli aspetti legali, naturalmente, ma su quelli metodologici, su quelli più prettamente commerciali e sui temi della gestione del rischio/beneficio, in particolare riferiti ai contratti di acquisto e approvvigionamento di beni e servizi che possono avere un impatto rilevante sul core-business dell’impresa.
Che cos’è un contratto di acquisto
Comincerei allineandoci su che cos’è un contratto. Wikipedia riporta: “un contratto è un istituto giuridico che vincola due o più parti tra di loro. Il procedimento che porta alla sua stipula è detto contrattazione”. E nel caso della compravendita: “La compravendita è un contratto disciplinato dagli articoli dal 1470 fino al 1509 del codice civile, che la chiama semplicemente vendita. L’art. 1470 afferma che «La vendita è il contratto che ha per oggetto il trasferimento della proprietà di una cosa o il trasferimento di un altro diritto verso il corrispettivo di un prezzo.»”
Dal punto di vista operativo, ovvero del Responsabile degli acquisti di un’azienda, un contratto è innanzitutto uno strumento che regola e formalizza una compravendita.
Ma è realmente solo questo? No.
Il contratto è un ponte tra le parti ed è un metodo di prevenzione delle controversie dei rischi. Un ponte tra due imprese che magari si incontrano per la prima volta e generalmente hanno in comune soltanto un interesse economico e alcune conoscenze tecnologiche e commerciali, una lingua (per lo più l’inglese) che, nella maggior parte dei casi, non è la lingua madre di nessuna delle due. Molti sono gli elementi che possono ostacolare tale intesa: regole comportamentali, esplicite e implicite, diverse (derivano da modelli culturali, politici, religiosi diversi); posizioni differenti, non sempre esplicitate; regole giuridiche statali diverse.
Ma, come sa bene chiunque abbia gestito acquisti in realtà articolate e complesse, c’è ancora molto di più, perché un contratto di compravendita è uno strumento che non gestisce solo l’acquisto e l’approvvigionamento di un bene o servizio, ma regola l’intero processo di fornitura in tutte le sue complessità.
Chi è il responsabile ultimo di un contratto di acquisto? Detto che i problemi ricadono su tutta la catena e la loro gestione impatta spesso su più enti aziendali, il responsabile del contratto (accountable and owner) è il responsabile della funzione acquisti e non altri.
5 errori che i buyer dovrebbero evitare
Esaminiamo (anche se generalizzando e “giocando” un po’) quali possono essere alcune tra le principali tipologie di macro-errori nella gestione dei contratti. Come vedrete si tratta di metodi e comportamenti che sarebbe importante evitare ma in cui, purtroppo, capita che i buyer cadano. Ricordiamo che, come anticipato, ci riferiamo in particolare alla gestione di forniture strategiche o comunque complesse e impattanti sul core-business dell’azienda: forniture per le quali la gestione dei contratti richiede una maggiore attenzione ed elaborazione rispetto all’uso delle cosiddette “condizioni generali di acquisto standard” – più o meno complesse, che ogni azienda ha prodotto o più spesso copiato da altre aziende.
Ecco, allora, le 5 “modalità sbagliate” con cui affrontare la contrattualizzazione per un acquisto.
- Il contratto “forzato” (quello che: “mi tocca proprio farlo!”). Cadere in questo errore significa percepire il contratto come una mera formalità, una perdita di tempo imposta dall’azienda e solo per questo necessaria. Peraltro, spesso in questi casi il contratto non viene neanche opportunamente curato e aggiornato nel corso del tempo. Invece, proprio perché stiamo affrontando forniture strategiche o complesse, la preparazione e la stipula del contratto devono rappresentare un momento importante del processo di acquisto: sia un’opportunità di crescita – tecnica e culturale per chi si occupa dell’acquisto; economica per l’impresa – sia un momento di chiarezza e ottimizzazione o anche di ripensamento per l’intera modalità di fornitura (non solo nella relazione verso il fornitore ma anche guardando all’interno della propria azienda). Il contratto per forniture strategiche non può mai essere “forzato” e va sempre affrontato con cura. Dovrebbe anche riportare sia le modalità effettivamente funzionali alle reali necessità aziendali per la fornitura efficiente di quello specifico bene o servizio (e non può essere generalizzato!), sia quanto necessario per la gestione dei rischi complessi, per la gestione dell’innovazione e dei potenziali benefici.
- Il contratto “fotocopia”. Il contratto è tipicamente predisposto, nella sua impalcatura, dai legali dell’azienda (magari anche in più versioni dedicate) e a questa struttura si devono aggiungere la descrizione del bene da acquistare, il prezzo e un po’ di altre condizioni… Bene, se siete tra le persone che la pensano così, forse è meglio che non siate voi a stipulare contratti. Magari sono scritti molto bene dal punto di vista legale, ma rischiano di non includere e quindi gestire opportunamente gli aspetti commerciali, di processo e i rischi collegati agli approvvigionamenti di un’azienda complessa, di cui abbiamo già accennato sopra. L’adozione della pratica di velocizzare i lavori facendo “contratti fotocopia” non è raro che finisca col generare più rischi all’azienda che non benefici per il (poco) tempo risparmiato. Nel caso di forniture strategiche, nel contratto non possono mancare (devono essere “cablate”!) le logiche di fornitura e le loro potenziali relative evoluzioni, positive e negative.
- Il contratto “tutta forma”. Ho visto contratti con decine di allegati e decine di pagine (peraltro, spesso anche ben fatti) ma che non rispecchiano la realtà dei fatti e delle azioni concretamente implementabili nella relazione di fornitura. Un esempio che mi è capitato di vedere in alcune grandi aziende manifatturiere: negli allegati “standard” era riportata una modalità articolata e complessa di gestione del rischio e della business continuity teoricamente e formalmente ineccepibile (e aggiungo, quasi sempre “ribaltata” in gran parte sulle spalle dei fornitori). Tuttavia, leggendo con più attenzione l’intera impalcatura contrattuale e associandola alle procedure operative della supply chain, si poteva notare che il tutto non conteneva la flessibilità necessaria per gestire veramente seri fenomeni di shortage. E allora non sorprende più se chi ha adottato questi approcci, in tempi di Coronavirus (anche se mi dispiace fare questo riferimento), ha purtroppo dovuto fermare alcune linee di produzione per la mancanza di componenti (anche se purtroppo ora la causa sta diventando il crollo della domanda).
- Il contratto “incosciente”. E’ quello che non gestisce opportunamente alcuni rischi importanti. Tipicamente i rischi maggiori si corrono quando si acquistano beni intangibili, per esempio il software o i diritti d’uso. Partiamo da un dato di fatto, pochi buyer sanno come comprare software o altri asset intangibili. E tenete presente che oggi, mentre la marginalità sui beni fisici (hardware o altri prodotti tangibili) si misura ormai con pochi punti percentuali, sui beni intangibili (per esempio il software) il margine può invece essere anche un moltiplicatore di vari ordini di grandezza del costo. I rischi invisibili tipici possono essere di livello “basso” – non si è in grado di valutare il valore (non il costo, il valore!), ma anche più rilevanti – non si predispongono politiche di “gestione del codice” in caso di problemi del fornitore, e possono addirittura diventare molto seri se portano alla creazione e gestione di situazioni con “fornitori dominanti”. Un esempio volutamente estremo, ma che avete tutti tra le mani: il vostro smartphone o anche il vostro PC. Sono molte le realtà (seppur forse troppo concentrate nel sud-est asiatico) che producono l’oggetto fisico, l’hardware. Ma quante sono quelle che producono il sistema operativo che “da vita” allo smartphone e che ci permette di usarlo in modo “facile”? Oggi solo due, a parte qualche altro esperimento timido o malriuscito. E nelle auto che andremo a guidare stiamo rischiando la stessa cosa: in tal caso, chi deciderà se e come fare le evoluzioni di tale software: il compratore o il fornitore? Oppure altri attori, più influenti e preparati?
- Il contratto “miope”. Sono i contratti che faticano a vedere lontano, quindi non gestiscono le evoluzioni e l’innovazione. La stragrande maggioranza dei contratti non riporta nulla in relazione a come gestire le esigenze di evoluzione e innovazione dell’azienda che acquista il bene. Spesso, questi contratti non riportano alcun obbligo specifico per il fornitore nella gestione delle richieste di evoluzione e innovazione da parte del compratore: sia sul prodotto che sui processi produttivi. Queste dinamiche sono spesso gestite “all’occorrenza” o peggio in “emergenza”, senza una valutazione sistematica efficace della capacità del fornitore di saper innovare (e, quindi, di saper trasferire il valore della sua innovazione sulla relazione di fornitura che ha coi propri clienti).
Altre problematiche diffuse
Questi cinque esempi (volutamente banalizzati) di modalità sbagliate nell’affrontare i contratti di acquisto sono solo alcune degli errori “macro” che si possono riscontrare nel redigere e stipulare contratti. Ci sono tanti possibili altri incauti errori che costellano l’attività di contrattualizzazione: livelli di penali che possono invalidare i contratti; procedure scritte “perché non si sa mai” ma mai più monitorate; modifiche inconsistenti o fatte alla leggera e non verificate anche con i colleghi della direzione legale ecc. Le cause di questi “errori” sono tipicamente da imputare a tre aspetti: (i) limitate competenza e applicazione nella gestione dei contratti; (ii) la sotto-valutazione dei rischi/benefici associati a una mala/buona gestione dei contratti; (iii) lo “scivolamento” nella poco raccomandabile “gestione abitudinaria”.
Infatti, pur partendo dal presupposto che alla base di un contratto di acquisto c’è l’interesse economico delle due parti, si deve sempre anche gestire il rischio che, per esempio, per una delle parti tale interesse economico possa venir meno o possano cambiare le sue strategie o ancora che la pressione sui prezzi possa causare uno scompenso nell’ecosistema della catena di fornitura o, infine, che possano accadere eventi di forza maggiore con impatti tanto seri quanto gravi, come quelli che purtroppo stiamo sperimentando in quest’ultimo periodo.
E’ doveroso aggiungere che l’importante è sempre e comunque gestire prontamente gli eventuali problemi che possono presentarsi così come le eventuali inattese carenze contrattuali che si scoprono mano a mano: un percorso continuo e costante (sperabilmente non solo reattivo) di gestione e “manutenzione” del contratto di acquisto. Gestione che, va detto, è ovviamente tanto più facile quanto più si ha potere negoziale, e viceversa può essere molto complicato.
Appare evidente, quindi, che la predisposizione di un contratto non solo presume una specifica competenza del buyer, ma richiede tempo e impegno per la sua preparazione. La preparazione di un buon contratto e quindi la disamina del processo che intende regolare, è forse un aspetto rilevante del valore aggiunto che la funzione acquisti può e deve dare (anche se talvolta poco evidente e non sempre riconosciuto).
E quindi chiudo con uno spunto di riflessione volutamente provocatorio: con un grande potere negoziale, si potrebbe gestire il tutto anche senza stipulare i contratti.
