Analisi SWOT: cos'è, come farla, vantaggi ed esempi per aziende

Che cosa è l’analisi SWOT? Anzitutto occorre chiarire l’origine del termine: SWOT è infatti l’acronimo di Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats – ovvero Forze, Debolezze, Opportunità e Minacce.

Come è fatta una matrice per l’analisi SWOT e come si fa a costruirla

La SWOT è una matrice 2×2 in cui i fattori interni ed esterni che hanno un potenziale impatto, positivo o negativo sul business o sull’attività che si vuole realizzare sono opportunamente identificati e organizzati.

Figura 1. Framework Matrice SWOT

Come si vede dalla figura, nella prima riga sono elencati i fattori interni, ovvero gli aspetti del business che dipendono dall’organizzazione stessa e su cui questa ha controllo. In particolare, nel primo quadrante (riga 1, colonna 1) sono elencati i punti di forza dell’organizzazione, mentre nel secondo quadrante (riga 1, colonna2) i punti di debolezza. Sia i punti di forza che i punti di debolezza possono essere attivamente modificati dall’organizzazione.

La seconda riga, invece, contiene i fattori esterni, su cui l’organizzazione non ha controllo e che pertanto devono essere trattati come elementi di contesto, di cui tenere conto, ma su cui non si può senz’altro incidere in maniera diretta.

La prima colonna rappresenta quindi i fattori che hanno un impatto positivo sul business, mentre nella seconda colonna si trovano i fattori che hanno un impatto negativo. Ovviamente per ciascun business i fattori sono diversi. Anzi, fattori che hanno un impatto positivo per alcuni, potrebbero avere un impatto negativo su altri.

In sintesi: una matrice SWOT è una matrice 2×2 in cui un’organizzazione o un individuo elencano in maniera strutturata i fattori interni ed esterni, positivi o negativi rispetto a una scelta che devono fare o rispetto a una specifica condizione di mercato.

A cosa serve la matrice SWOT? Quando usarla? Alcuni esempi

La matrice per l’analisi SWOT è uno strumento usato dalle organizzazioni (imprese, no-profit, enti governativi) e dalle persone per prendere decisioni di tipo strategico. Una decisione si definisce strategica se ha un impatto di lungo periodo sul modo in cui l’organizzazione si posiziona, produce, comunica, si relaziona con l’esterno, si struttura, eccetera e se è difficilmente reversibile, ovvero se eventuali successive modifiche sono onerose e richiedono tempo.

Ad esempio, la scelta di un sistema CRM da parte di un’azienda è di tipo strategico, nell’ambito del Marketing. La prima scelta, ovviamente, è quella di “make or buy”, ovvero scegliere la strada dello sviluppo interno, piuttosto che quella di acquistare e personalizzare una soluzione commerciale. Un secondo livello della decisione strategica è scegliere tra un sistema open source o in licenza. Una terza decisione riguarda a quali partner tecnologici affidarsi, ovvero quali vendor scegliere, e così via.

Vediamo un altro esempio. Un’altra scelta strategica che un’impresa potrebbe affrontare è se entrare o meno in un nuovo mercato. Quando Amazon ha scelto di entrare nel mercato dello streaming video con una propria offerta, Amazon Prime Video, ha certamente valutato quali erano i fattori pro e contro questa scelta.

Anche gli individui si trovano di fronte a scelte strategiche. Fare il classico o lo scientifico? Studiare ingegneria o medicina? Andare a lavorare all’estero o restare in Italia? Tutte queste sono scelte di tipo strategico per cui è utile considerare la matrice SWOT come uno strumento di supporto per l’organizzazione dei diversi fattori e la presa della decisione.

In sintesi, tutte le volte che si ritiene di dover prendere una decisione, o di analizzare una situazione per compiere delle azioni di tipo strategico, ha senso usare la matrice SWOT per considerare tutti i fattori utili a guidare la scelta.

Per concludere questo paragrafo, diamo anche una breve definizione di strategia, appoggiandosi a quella data da Michael Porter in un famoso paper pubblicato nel 1996 dall’Harvard Business Review con il significativo titolo “What is Strategy?”. Dovendo qui per forza sintetizzare, possiamo considerare la strategia come quel set unico di attività che permette all’impresa di guadagnare un posizionamento unico e proteggibile rispetto al resto del mercato.

Come costruire la propria matrice SWOT per prendere decisioni

Anche se ogni caso è diverso dagli altri, ci sono degli aspetti comuni possono essere riassunti e applicati a ciascuna istanza, guidando la costruzione della propria matrice SWOT.

Consideriamo i diversi fattori uno ad uno e vediamo come completare ciascun quadrante.

I fattori endogeni: punti di forza e di debolezza

Analizziamo preliminarmente i fattori endogeni, le cui leve sono nelle mani dell’azienda.

1. I punti di forza (Strenghts)

I punti di forza sono fattori interni su cui l’impresa ha un controllo diretto e che hanno un impatto positivo sul business. Quali possono essere? Proviamo a elencarne alcuni.

• L’accesso a risorse chiave difficili da ottenere da parte dei concorrenti. Ad esempio, se un’impresa possiede un accesso privilegiato a delle particolari materie prime. Ne è un esempio, a livello statale, l’accesso a risorse naturali quali riserve di idrocarburi, petrolio, gas naturale, metalli rari, ecc. Allo stesso modo, un’impresa nel settore tessile che possiede campi di cotone, ovvero un’impresa che produce componenti elettronici e che possiede miniere di metalli rari, hanno un punto di forza in queste particolari condizioni. Se consideriamo l’economia della conoscenza in cui viviamo, è certo che l’accesso a una mole di dati e informazioni sulle persone e sulle organizzazioni, costituisce un punto di forza straordinario di imprese come Facebook, Amazon, Google.
• Il possesso di competenze e tecnologie avanzate e proteggibili, difficilmente accessibili. Lo sviluppo di brevetti è un modo per proteggere una tecnologia chiave. I principi attivi dei farmaci, coperti da brevetto per diversi anni, garantiscono per anni all’impresa un vantaggio competitivo sostenibile e proteggibile nel tempo. Una competenza esclusiva, anche quando non coperta da brevetto, costituisce un punto di forza. La capacità computazionale, l’eccellenza progettuale di imprese come Microsoft e Google costituisce senza dubbio un punto di forza di queste organizzazioni.
• La presenza di un forte brand, riconoscibile dai clienti, costituisce un punto di forza decisivo perché guida la scelta d’acquisto, rafforza la relazione e garantisce fedeltà. Nutella, Ferrari, Apple, BMW, per citarne alcuni, sono esempi di brand che da soli garantiscono un vantaggio competitivo a chi li possiede. Risulta immediatamente chiaro quanto differenziale sia, in ciascuno dei loro mercati, il possedere o meno i brand appena citati.
• La solidità finanziaria, che permette la pianificazione di importanti investimenti, ovvero la forte liquidità che permette di finanziare in maniera adeguata il capitale circolante, sono anch’essi fattori di forza.
• La localizzazione geografica, in grado di garantire un accesso privilegiato a risorse naturali, materie prime, reti di fornitori, pool di investitori, competenze esclusive, ovvero importanti mercati di sbocco, sono senz’altro punti di forza da sottolineare.
• Un bacino di utenti e clienti fidelizzato rappresenta senza dubbio un punto di forza, in particolare se sono elevati gli switching cost per i clienti che vogliono passare a un altro servizio. Il bacino di utenti di Facebook costituisce senza dubbio una barriera all’ingresso di nuovi competitor nel mercato dei social network, e dunque è una fonte di vantaggio competitivo e di differenziazione.
• L’accesso privilegiato a un canale distributivo o di comunicazione è un punto di forza, in quanto potenziale fonte di vantaggio competitivo. Ad esempio, nel mercato dei media è comune che i grandi network controllino o possiedano anche le concessionarie pubblicitarie.

Si potrebbero fare molti altri esempi che in ogni caso dipendono dalle specificità dei singoli business. In generale, si può dire che costituiscono punti di forza quelle competenze, capacità e risorse in grado di garantire a chi le possiede un vantaggio competitivo duraturo e proteggibile. Nell’analisi strategica queste si chiamano competenze chiave (Core Competences in inglese). Risulta chiaro che non tutte le competenze sono chiave in un settore o mercato.

Come riconoscere una competenza chiave? Un buon modello è costituito dal framework VRIN, modificato nel 1991 nel modello VRIO. Anche VRIO è un acronimo che significa: Valuable (di valore), Rare (raro), Inimitable (difficilmente copiabile / imitabile), Organized (organizzato per catturare valore).

L’utilizzo del framework VRIO è illustrato dal seguente diagramma di flusso.

Figura 2 Applicazione del framework VRIO

Come si vede, solo le risorse, le competenze e le organizzazioni che soddisfano tutti i 4 vincoli del modello VRIO sono in grado di costituire per l’impresa un vantaggio competitivo sostenibile e proteggibile.

Un altro approccio, complementare a quello delle competenze chiave, è quello della Value Chain di Porter, in cui l’impresa si modellizza come una serie di processi divisi a loro volta in attività. La comparazione con il mercato avviene in questo caso attività per attività, verificando su quali di queste l’organizzazione ha un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione rispetto ai competitor.

2. I punti di debolezza (weaknesses)

Tutte le imprese, anche le migliori, hanno qualche punto di debolezza. La trattazione è esattamente speculare alla precedente. L’assenza di risorse fondamentali per competere nel mercato, di competenze, di tecnologie, la mancanza di economie di scala, di risorse finanziarie, di canali di marketing e comunicazione attivi, la debolezza del brand, l’assenza di innovazione sono tutti fattori che determinano uno svantaggio rispetto al mercato e sono senza dubbio punti di debolezza.

Il modello VRIO può essere nuovamente considerato, ad esempio osservando che l’assenza di competenze chiave di valore determina effettivamente uno svantaggio competitivo. In pratica, tutte le volte che, per una competenza chiave nel mercato, si è buttati fuori al primo passaggio del diagramma di flusso VRIO, si è individuato un punto di debolezza.

Guardandolo dal punto di vista delle attività, tutte le volte che si ha un differenziale negativo di costo e di differenziazione, si ha, di fatto, un punto di debolezza.

I fattori esogeni: opportunità (opportunities) e minacce (threats)

Non tutti i fattori che hanno un potenziale impatto sul business sono controllabili dall’organizzazione. Su alcuni, quelli provenienti dal mercato, dalla società, dal mondo esterno, sono semplicemente da considerare, valutandone l’impatto potenziale e la probabilità di occorrenza.

Le opportunità rappresentano fattori esterni che, se adeguatamente sfruttati, offrono all’impresa la possibilità di fare extra-profitti, di guadagnare un posizionamento differenziale, di acquisire un vantaggio competitivo, o, più in generale, di ricavarne un vantaggio sul mercato lungo la supply chain, con i clienti, nella gestione, nell’organizzazione, in grado di far guadagnare all’impresa una posizione di vantaggio sui concorrenti.

Le minacce rappresentano i rischi a cui è esposta l’impresa a causa di fattori ambientali, esterni, sui cui non è possibile esercitare un diretto controllo, ma soltanto difendersi dai potenziali impatti negativi. Individuare opportunità e minacce è apparentemente semplice, in realtà richiede la capacità di considerare tutti e soli i fattori rilevanti. Si tratta, in definitiva, di un’attività di valutazione del rischio. Un modello in 3 fasi permette di considerare e valutare tutti gli elementi potenzialmente impattanti sul business.

Figura 3 Le 3 fasi per l’individuazione di Opportunità e Minacce

Macro-trend

Nella prima fase, in verde nel grafico, sono individuati i fattori esterni potenzialmente significativi, impattanti, in positivo o in negativo, il business.

Anzitutto si considerano i macro-trend, ovvero quei fattori che provengono dalla società, dall’economia, dalla tecnologia, dal mondo in generale, al di fuori e al di sopra del mercato di riferimento. L’influenza della singola azienda è minima, anche imprese di grandi dimensioni non riescono nel 99% dei casi a influire su queste dinamiche.

Un framework molto noto e diffuso per l’individuazione di questi macro trend prende il nome di Analisi PEST, dove l’acronimo sta per Politici, Economici, Sociali e Tecnologici. Ne esistono altre varianti che aggiungono altri fattori: STEEP, che aggiunge una “E” di Environment; PESTLE, che aggiunge ulteriormente la “L” di leggi.

Tra i fattori che l’Analisi PEST individua possiamo trovare.

• Fattori politici: leggi su importazioni, esportazioni, regolamenti, norme, eventuali embarghi, tariffe, tassazione, ecc. Esempi concreti: l’obbligo della fatturazione elettronica e l’introduzione del GDPR sono stati opportunità per alcune aziende e minacce per altre.
• Fattori economici: PIL, tasso di occupazione, PIL pro capite, sviluppo di alcune aree e stagnazione di altre, ecc. Ad esempio, è chiaro che il crollo del PIL pro capite ha un impatto negativo su molti prodotti di consumo.
• Fattori sociali: fattori che afferiscono al modo di vivere delle persone, a come le persone si informano, acquistano, si comportano. Si includono variazioni nelle mode, nelle sensibilità, nelle abitudini. La moda e l’acconciatura hipster, ad esempio, ha senz’altro un impatto negativo sul business dei venditori di rasoi tradizionali, mentre positivo per i regolabarba.
• Fattori tecnologici: le tecnologie svolgono un ruolo abilitante fondamentale. Occorre capire quali sono le ripercussioni sul business. Gli esempi sono infiniti: quali sono le opportunità nel singolo settore dalla diffusione di tecnologie quali: IoT, IA, Big Data Analytics, Cloud Computing, Robotic Process Automation, 5G, ecc.

Selezione dei fattori rilevanti (valutazione del rischio)

Per selezionare solo i fattori più rilevanti, si può adottare un modello largamente in uso per la valutazione dei rischi. Il modello consente di valutare per ciascun fattore la probabilità di occorrenza e/o la frequenza e la magnitudo in caso di occorrenza. Il loro prodotto dà il rischio per ciascun fattore, la cui scala va dal “molto basso”, per eventi poco probabili e dal basso impatto, a “molto alto”, per eventi altamente probabili e dal grande impatto. In mezzo si trovano i valori “medio”, “basso”, “molto basso”.

Figura 4 Modello per la gestione dei fattori esterni: opportunità e minacce

Fattori di mercato

Definire la struttura di mercato è un’operazione più limitata nel perimetro di osservazione, ma almeno ugualmente complessa. Si tratta di identificare qual è il grado di competizione e quale possibilità di creazione di un vantaggio competitivo sostenibile ci siano nel mercato. Tra i principali fattori si possono trovare: la dimensione del mercato, il tasso di crescita, il livello di concentrazione, il potere negoziale verso clienti e fornitori, la presenza di prodotti sostenuti e potenziali entranti, la presenza di barriere all’ingresso, la dimensione media degli incumbent, dei fornitori e dei clienti, la presenza di brevetti, di competenze distintive, di tecnologie esclusive, di brevetti, eccetera.

Figura 5 Modello delle 5 Forze di Porter

Il modello delle 5 Forze di Porter è un framework consolidato adatto a evidenziare il livello di competizione interna e le relazioni di forza lungo la filiera e con potenziali entranti, sostituti, complementi.

Le opportunità e le minacce per l’impresa sono identificate considerando le caratteristiche del mercato e in particolare i Key Success Factor, ovvero i fattori chiave di successo. In ogni mercato questi fattori chiave possono essere differenti. Se prendiamo ad esempio un eCommerce, dovremo considerare l’ampiezza del catalogo e la sua profondità, l’efficienza e la tempestività della logistica e della consegna, la precisione e tempestività del customer care, ecc.

Le imprese in possesso di caratteristiche in grado di rispondere in maniera positiva alle esigenze dei clienti e del mercato possono considerare queste caratteristiche del mercato delle opportunità. In caso contrario, saranno delle minacce.

L’analisi SWOT in action: come farla

L’analisi SWOT non può considerarsi completa se l’elencazione e classificazione dei fattori interni ed esterni, positivi e negativi, non è accompagnata da iniziative volte a cogliere le opportunità, difendendosi dalle minacce, facendo ovviamente leva sui propri punti di forza.

Nel seguito si definiscono alcune macro-alternative strategiche, la cui formulazione discende direttamente dall’analisi SWOT. L’analisi SWOT non può fermarsi alla classificazione dei fattori rilevanti, ma deve “agirli”, ossia usare a proprio vantaggio la conoscenza acquisita.

Azione strategica 1: cogliere delle opportunità facendo leva sui propri punti di forza

La prima alternativa strategica suggerisce di usare i propri punti di forza per cogliere delle opportunità presenti nel mercato. Proviamo a rendere concreta la strategia attraverso un esempio. Un’impresa come Facebook può far leva sulla propria capacità computazionale, di big data analytics e sull’incredibile mole di dati di comportamento, gusti e preferenze presente nei propri database per sfruttare alcune opportunità offerte dal mercato, come, ad esempio, il massiccio spostamento degli investimenti pubblicitari dai media tradizionali ai media digitali.

Allo stesso modo, Amazon ha fatto leva sulla propria incredibile capacità di storage ed esperienza nella gestione di un’infrastruttura complessa e robusta, per diventare leader nel cloud storage, cogliendo l’opportunità offerta dal cambiamento delle abitudini di consumatori e imprese, molto meno restie a utilizzare strumenti online e archiviare nel cloud i propri archivi.

Figura 6 La prima azione strategica possibile: fare leva sui punti di forza per cogliere delle opportunità presenti nella società o nel mercato

Azione strategica 2: trasformare punti di debolezza in punti di forza

Imprese, organizzazioni e persone hanno due modi di ridurre l’impatto dei propri punti di debolezza, trasformandoli in punti di forza. Da un lato, possono intraprendere un percorso di apprendimento, acquisizione, internalizzazione delle risorse o competenze carenti per mettersi in pari con il mercato ed infine superare i propri concorrenti. In alternativa, soprattutto nel breve periodo, l’organizzazione potrebbe “estremizzare” le proprie debolezze tramutandole in punti di forza. Proviamo a chiarire con un esempio queste due sotto-alternative. Consideriamo un editore di giornali, scarsamente digitalizzato e in crisi in un mercato dei media sempre più digitale e ancora alla ricerca di un proprio modello di business. Una prima soluzione è intraprendere un percorso di innovazione, digitalizzando i propri prodotti e servizi, formando il personale, acquisendo startup innovative, tecnologie; in questo modo provando a mitigare l’impatto del forte punto di debolezza.

La seconda chance è diametralmente opposta. L’editore analogico decide di giocare tutt’altra partita e fa leva sul proprio punto di debolezza (essere scarsamente tecnologico e digitale) per proporre un modello di prodotto e di servizio totalmente opposto, centrato sulla qualità dell’esperienza, della relazione, sulla qualità della carta, della grafica. Invece di digitalizzarsi, l’editore comprende che il libro o il giornale fisico tradizionale non sono più sufficienti e che devono trasformarsi in oggetti, belli da vedere, da toccare, da vivere, magari in uno spazio e favorendo uno scambio e l’interazione tra i lettori, costruendo occasioni di incontro. I festival organizzati da diversi magazine e giornali hanno proprio la finalità di costruire una community, oltre ad aprire nuove linee di fatturato.

Figura 7 Seconda strategia: trasformare i punti di debolezza in punti di forza

Azione strategica 3: assicurarsi e ripararsi dai rischi

La terza azione è quella che facciamo tutti quando ci assicuriamo da fattori esterni non controllabili (assicurazione sulla casa, sull’auto, anti-furto, sulla salute, ecc.). In alcuni casi, le imprese fanno realmente questo. Per proteggersi dal rischio finanziario, qualsiasi investitore costruisce un portfolio bilanciato in cui sono presenti asset non correlati. Se un’impresa teme il rischio credito, può prevenirlo o mitigarlo negoziando particolari condizioni di pagamento con i propri clienti. Per mitigare il rischio dei fornitori, le imprese si rivolgono a una molteplicità di fornitori, evitando di investire in una sola o poche relazioni. Allo stesso modo, le imprese considerano il rischio valuta, il rischio paese, il rischio tecnologico, ecc.

In pratica, occorre prendere decisioni per mitigare il rischio o, quanto-meno, saperne valutare l’impatto a priori nel caso peggiore. In alcuni casi, il rischio è talmente alto da sconsigliare di intraprendere l’azione (es: entrare in un nuovo mercato, sviluppare una nuova tecnologia, ecc.)

Figura 8 Alternativa strategica 3: assicurarsi dai rischi

3 errori da evitare e conclusioni

Il principale errore da evitare è realizzare l’analisi SWOT in maniera burocratica e compilativa, perdendo di vista la visione complessiva, la strategia, gli obiettivi ultimi dell’analisi: trovare un posizionamento differenziale in grado di garantire all’impresa extra profitti proteggibili.

Secondariamente, occorre tenere l’analisi SWOT aggiornata e “viva”. Se si riduce a un esercizio fatto una volta per tutte e dimenticato è sostanzialmente inutile.

Infine, occorre che le scelte strategiche siano conseguenti ai dati raccolti e catalogati. In alcuni casi, l’analisi SWOT pare essere solo un modo di organizzare le informazioni, senza ricadute dirette sulla strategia. In questi casi, la matrice SWOT rimane un esercizio di stile, probabilmente interessante, ma poco utile.

In conclusione, l’analisi SWOT permette di raccogliere informazioni interne ed esterne all’organizzazione, valutandone l’impatto sul business e in conseguenza prendere la decisione prevista.