Il percorso di innovazione di Leroy Merlin: verso la Digital Retail Company

Success Story

Così Leroy Merlin si sta trasformando in una Digital Retail Company

Il rapido percorso di digital transformation del gruppo, avviato nel 2016, è stato ulteriormente accelerato dal progetto Change IT, che ha innovato l’organizzazione dei Sistemi Informativi avvicinandoli di più al business. Istituite anche la Factory Digital e la Factory Data per gli sviluppi in-house

26 Ott 2020

L’innovazione digitale ha trasformato nel profondo anche il colosso del bricolage Leroy Merlin: fin dal 2016 l’azienda francese, parte del Gruppo Adeo e presente in 15 Paesi nel mondo, di fronte a un mercato sempre più competitivo e all’emergere di nuove tecnologie ha sentito l’esigenza di trasformarsi in una vera e propria piattaforma digitale e fisica, in grado di mettere in relazione Leroy Merlin non solo con i propri clienti, ma con tutti gli stakeholder dell’ecosistema dell’innovazione.

Negli ultimi mesi, inoltre, l’azienda ha avviato un processo di trasformazione della Direzione IT, guidato dal nuovo CIO Malek Goudjil, per migliorare l’allineamento di questa Funzione alle esigenze del Business. L’IT, col nome di “DOMI (Direzione Organizzazione Mestiere Informatica) with Business”, ha intrapreso il percorso Change IT, «con l’obiettivo di innovare i Sistemi Informativi, avvicinarsi sempre di più al Business, affrontare nuovi approcci come quelli della bi-modalità e dell’agilità», spiega Gabriele Nanni, Architecture and Governance Leader di Leroy Merlin. Il Gruppo, che opera nella grande distribuzione, specializzata in bricolage e fai-da-te, edilizia, giardinaggio, decorazione e arredo bagno, in Italia è presente in 12 regioni con quasi 50 punti vendita e un fatturato di 1,6 miliardi nel 2019.

Gabriele Nanni

Architecture & Governance Leader, Leroy Merlin

Sviluppo in-house per cogliere le sfide di AI, Big Data e IoT

Per interfacciarsi col Business sono state create figure di middle management all’interno dell’IT per responsabilizzare le persone e rendere la Funzione sempre più capace di rispondere alle sfide del momento; alcune di loro hanno avuto proprio il ruolo di “mirror” delle Line of Business, così da essere più vicine alle loro esigenze. Sono stati inoltre attivati processi di service management e di project portfolio management. Nel frattempo sono state istituite anche la Factory Digital e la Factory Data per gli sviluppi in-house, con l’obiettivo di migliorare il governo delle iniziative IT e aumentare la soddisfazione del cliente interno, misurata grazie a un “barometro”.

Dal 2016 le nuove tecnologie come Intelligenza Artificiale, Big Data e IoT hanno cominciato ad abilitare nuovi modelli di business (tra cui quello Piattaforma), portando alla distruzione di alcuni player del mercato e facendo emergere nuovi competitor (sia generalisti che specializzati). «Si stava venendo a creare un gap tra il contesto esterno in rapido cambiamento e il funzionamento aziendale. Abbiamo capito che era necessario trasformare non solo l’IT, ma anche l’azienda, per rimanere competitivi sul mercato. Dovevamo buttare il cuore oltre l’ostacolo», ricorda Nanni.

Leroy Merlin diventa una Digital Retail Company

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Nel 2019 la Direzione IT è così diventata la DDI Community (Community Digital, Data, Innovation) per supportare Leroy Merlin nel diventare una Digital Retail Company. La Funzione è stata riorganizzata per prodotti digitali divisi per domini, dove l’accountability sul prodotto e sul valore che porta è chiara e definita. Sono stati inoltre fissati driver chiave per indirizzare le scelte per il futuro: UX/CX (User e Customer Experience) First, Mobile First, Lean Approach e Cloud Driven sono solo alcuni tra gli assi più rilevanti per la compagnia. Sono stati creati anche dei Competence Center per supportare l’organizzazione nell’utilizzo di metodologie e strumenti ormai imprescindibili come il customer journey, l’approccio data-driven, le metodologie Agile e il Design Thinking.

Il nuovo modello di governance adottato dalla Funzione IT è stato fondamentale per promuovere il cambiamento a livello aziendale. È stato implementato un modello composto da due ordini di sfide: le strategic streams, cioè le sfide chiave per l’azienda da superare nel giro di 3 anni, e le value streams, ovvero sfide più tattiche per il middle management (fondamentali per raggiungere gli strategic streams e basati su una forte accountability). A livello organizzativo sono stati promossi una nuova cultura aziendale e un ripensamento della leadership, il passaggio da una logica gerarchica ad una logica collaborativa e di ascolto; sono stati istituiti team interfunzionali capaci di comunicare e collaborare tra loro e alle metodologie tradizionali sono state affiancate modalità agili. Grande focus è stato posto anche sull’ecosistema di innovazione che gravita attorno a Leroy Merlin: “Per valutare nuovi business model, in una logica MVP (Minimum Viable Product), svilupperemo relazioni con le startup, con l’obiettivo di testare e capire se possono arricchire il nostro modello di business o permetterci di fare le cose in maniera differente”, spiega il manager.

Fondamentale l’appoggio dell’Amministratore Delegato

Per implementare il cambiamento a livello aziendale il primo step è stato ottenere la sponsorship dell’Amministratore Delegato. «Insieme all’AD ci siamo concentrati sul come passare il messaggio all’azienda che la trasformazione digitale non è solo tecnologica, ma rappresenta una sfida nei confronti dei propri clienti. Una volta ottenuta la sua sponsorship, siamo passati al Board, con il fondamentale supporto delle Risorse Umane; abbiamo poi raccontato il percorso ai comitati delle Regioni e dei negozi». A fine 2019 si è tenuto un incontro plenario, in cui il progetto è stato raccontato all’intera azienda, e ogni membro del Board ha illustrato i propri strategic streams. Per promuovere ulteriormente la diffusione a tutti i livelli aziendali del nuovo modello di governance è stato istituito un “Comitato di Trasformazione e Innovazione”, che ha organizzato pitch di 5 minuti per promuovere iniziative su tematiche innovative.

«Siamo ancora all’inizio del percorso di trasformazione digitale in Leroy Merlin, che ha dovuto fronteggiare anche l’emergenza Covid», spiega Nanni concludendo: «Il percorso è partito molto bene per una serie di fattori: un senso di urgenza forte, una Direzione IT pro-attiva con interlocutori molto ricettivi, il coinvolgimento delle persone e la definizione di quick win all’interno dei processi aziendali per dare prova dell’effettivo cambiamento in atto. Il processo di trasformazione sta dando buoni risultati sia internamente che esternamente».

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Eliana Bentivegna
Innovation Community Manager, Osservatori Politecnico di Milano

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