RevOps, contrazione di Revenue Operations, significa realizzare un allineamento strategico tra tutti i reparti di un’azienda che si occupano di generare o mantenere in positivo le entrate, in particolare marketing, vendite e customer care. Questo concetto “nuovo”, dal significato all’apparenza oscuro è, da un lato una vera epifania a livello metodologico per i team che si occupano delle attività che generano entrate di business, dall’altro si potrebbe pensare alla proverbiale scoperta dell’acqua calda, poichè potrebbe sembrare che l’importanza di abbattere le barriere tra dipartimenti e creare un circuito virtuoso di informazioni, competenze e comunicazioni è qualcosa che le imprese hanno compreso da tempo. Se mettere in pratica il modello RevOps non è affatto banale, dall’altro la sua efficacia è già stata testata e misurata da diversi colossi internazionali.
I motivi dell’importanza del RevOps sono molti. Oggi il customer journey è sempre più articolato e complesso, con molteplici touch point tecnologici, e i clienti hanno aspettative crescenti. Prendere decisioni basate su dati affidabili è fondamentale. Il panorama delle tecnologie Martech, inoltre, è diversificato, con molte sovrapposizioni. Infine, i dipendenti chiedono modi più semplici per interagire con i clienti, per poter fornire il migliore servizio possibile.
Cosa significa RevOps, un nuovo modello operativo
Revenue Operations è un termine sempre più in voga oggi, tanto che su LinkedIn si trovano moltissimi annunci di lavoro per la ricerca di una specifica figura professionale che si occupi di questa materia.
RevOps quindi significa centralizzare i team operativi dal marketing, dalle vendite e dal customer success: un modo ad alto impatto per accelerare la crescita dei ricavi e l’efficienza delle operazioni go-to-market (GTM) attraverso un più stretto allineamento di queste tre fondamentali funzioni. L’obiettivo è quello di migliorare l’esperienza del cliente (customer experience), riducendo al minimo ogni possibile frizione fra persone, processi e tecnologie, migliorando l’efficienza operativa.
Di norma, tanto le grandi corporate quanto le PMI hanno dei dipartimenti separati per le attività di marketing, di vendita e di assistenza al cliente. Questo significa che, purtroppo, spesso attività e decisioni restano confinati dentro al reparto stesso, salvo poi essere comunicati agli altri a posteriori, in maniera parziale.
Gli stessi dati, la vera miniera d’oro di qualsiasi impresa moderna, rimangono troppo di frequente bloccati in silos e su piattaforme diversi: e così, i commerciali hanno i propri strumenti e i propri KPI, che non si parlano con i canali e gli obiettivi misurati dal Marketing, che a sua volta non parla con chi gestisce la relazione diretta con il cliente nel post-vendita e così via.
In questo modo, si sprecano opportunità, si creano report parziali e inesatti, si perde l’occasione di creare – internamente ed esternamente – uno storytelling coerente, una forza univoca che definisca e promuova al meglio i valori, i prodotti e i servizi di una società. Ma come fare a trasformare la frammentazione così comune a tante imprese italiane e trasformarla in un tutto organico e dal grande potenziale?
Come strutturare una strategia di Revenue Operations
Secondo una ricerca di Boston Consulting Group, le aziende B2B a livello global che hanno saputo mettere in pratica RevOps, hanno avuto risultati straordinari sotto diversi punti di vista: maggiore efficacia delle campagne di digital marketing, maggiore soddisfazione dei clienti acquisiti, un più alto tasso di conversione dei prospect in clienti e un aumento della produttività del reparto commerciale.
Implementare una buona strategia di RevOps non è semplice e deve partire dalla collaborazione di tutte le divisioni coinvolte, e non solo.
Bisogna in primis settare degli obiettivi comuni, dotarsi di uno o più strumenti condivisi che possano essere utilizzati da tutti gli attori del processo in maniera efficace, autonoma ma condivisa, e utilizzare i dati in modo coerente, cioè definendo metodi di misurazione e KPI che siano sovrapponibili e comprensibili per tutti.
Dati, tecnologia e misurazioni analitiche, da un lato; sinergia, workflow fluido e un processo ben definito dall’altro.
Un concetto cruciale è quello espresso da Jen Bergren di HubSpot quando parla di “documentazione”: la documentazione è l’insieme di tutta la conoscenza aziendale, siano dati di vendita, cartelle stampa che spiegano profilo e valori aziendali, recensioni degli utenti, parole chiave da usare o termini da non usare. Tutto lo scibile della società – tranne i dati sensibili e tutto ciò che riguarda HR e amministrazione, ovviamente – fatto di dati ma anche di nozioni, conoscenze e brand identity. La documentazione è la “colla” che tiene insieme i reparti in ottica RevOps, ed è responsabilità del Revenue Operations Manager tenere tutto in ordine, accessibile e consultabile.
Errori di comunicazione, danni di immagine, scarse vendite, infatti, molto spesso sono solo conseguenze negative del fatto che non c’è comunicazione interna all’azienda: se i Sales Manager non utilizzano le parole corrette per descrivere un servizio, questo può generare incomprensioni con il cliente, che si traducono in problemi, a livello successivo, con l’assistenza. Oppure, se il Marketing non si interfaccia davvero con il commerciale e parte da presupposti teorici propri, senza conoscere a pieno, nel concreto, i prospect-tipo, rischierà di mettere in campo attività o organizzare eventi non efficaci.
La non-comunicazione, soprattutto tra questi 3 reparti cruciali per le entrate di un business, è la malattia da sconfiggere. E la medicina è il modello RevOps.
Vantaggi e difficoltà dell’approccio RevOps
L’enorme vantaggio delle RevOps è quello di rompere i silos dipartimentali, con una serie di conseguenze positive per il business, come:
- poter mettere a fattor comune un patrimonio di dati aziendali spesso frammentato e non accessibile a tutti;
- massimizzare gli sforzi e gli investimenti del marketing e delle vendite, identificando messaggi, attività e target comuni, realmente efficaci per tutti;
- saper cogliere opportunità nascoste, che a volte rimangono “avvolte” nelle pieghe di singoli reparti, come gli upsell su clienti esistenti;
- essere in grado di rimodulare ogni aspetto grazie all’esperienza degli altri reparti, dalla tipologia di promozione all’approccio commerciale fino al prodotto stesso grazie ai feedback ricevuti dall’assistenza clienti;
- creare un racconto di marca omogeneo, coerente, solido e davvero sentito da tutta l’azienda, il che è un bene sia a livello di comunicazione interna sia di percezione all’esterno.
Su quest’ultimo punto, per niente secondario, è bene sottolineare infatti come spesso il percepito interno alle aziende sia che a vendere siano solo i commerciali, e che a loro soltanto vada il plauso di nuovi clienti e maggiore fatturato. Questo modello riporta al centro il fatto che ogni operatore dell’azienda che svolge attività di promozione impatta sulle vendite: che siano le campagne di digital marketing o la comunicazione sulle testate di settore che crea branding, che sia un’ottima assistenza clienti capace di rendere felici i clienti ed efficace la risoluzione di problemi, l’azienda “vende” con ogni sua azione. Far riappropriare tutti i dipendenti della gioia di contribuire alla crescita della società è il modo migliore per garantire uno sviluppo organico e costante, a prescindere dal settore.
Le difficoltà, ovviamente, sono implicite nella natura stessa di questa disciplina.
Da un lato, ci sono le difficoltà tecniche e tecnologiche: ad esempio, se Sales e Marketing utilizzano strumenti diversi per gestire il CRM e le attività digital, come estrapolare dati e metriche comuni? Un altro scoglio pratico è quello relativo alla divisione dei budget tra department: anche il budget di promozione, che sia per attività di marketing&comunicazione o di pura vendita, deve essere visto come una risorsa comune, che l’impresa investe per perseguire un obiettivo comune, che è poi la massimizzazione delle entrate, unita alla soddisfazione dei clienti.
Dall’altro lato, ci sono le difficoltà “umane” e relazionali, che sono sempre le più ostiche da scalzare, sebbene la digital transformation che avanza e il nuovo approccio a un lavoro più agile e sfaccettato stiano abbattendo alcune trincee mentali. Ci si trincera, infatti, dietro al fatto di avere sempre agito in un certo modo, come singola divisione aziendale, e iniziare a condividere informazioni e metodi non è sempre semplice. A volte, esiste persino un’implicita “rivalità” tra reparti di una stessa azienda, che invece dovrebbero cooperare al meglio.
Riuscire a superare queste resistenze e riuscire a lavorare in modo davvero sinergico significa efficientare notevolmente i processi e massimizzare le entrate aziendali.
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