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Video interviste

Noci, PoliMi: «Il Marketing Manager Omnichannel è un direttore d’orchestra a fianco dell’AD»

Sono finiti i tempi in cui un direttore Marketing poteva affidarsi a una sola agenzia e lavorare su una campagna alla volta, spiega Giuliano Noci, Ordinario di Marketing al Politecnico di Milano. Oggi serve una vista integrata su tutti i canali, la gestione di task specializzati e complessi, nuove competenze di automation e analisi dei dati. «La complessità dell’ecosistema richiede una trasformazione anche organizzativa: il CMO diventa un orchestratore di risorse, con un ruolo strategico»

18 Gen 2018

Manuela Gianni

Molto è cambiato sul fronte del marketing in questi ultimi anni, spiega Giuliano Noci, Ordinario di Marketing al Politecnico di Milano in questa video intervista. Il Marketing sta sempre più elevando il suo ruolo nella catena del valore dell’impresa. Ormai è sempre meno rilevante la dimensione “prodotto”, mentre diventa sempre più qualificante la capacità dell’impresa di costruire un sistema di interazioni virtuose con il mercato. Dove evidentemente il digitale ha un ruolo molto importante.

Questo significa che il CMO (Chief Marketing Officer) ha un ruolo sempre meno operativo ed acquisisce invece una valenza strategica: deve diventare una sorta di super assistente dell’amministratore delegato. Questo perché sta cambiando il contenuto della proposizione di valore. Tale cambiamento, che va in una dimensione esperienziale, porta il marketing ad essere un elemento centrale della proposizione del valore come lo è stato, fino ad oggi, il processo di produzione.

In questa trasformazione del lavoro del Marketing Manager, a che punto siamo in Italia?

Vi sono imprese di piccole dimensioni (larga parte del sistema industriale italiano) che in verità stanno affrontando questo tipo di cambiamento, ponendo la dimensione digitale come elemento fondamentale. Quindi il Chief Marketing Officer (o direttore commerciale) deve cercare di introdurre la dimensione digitale come ulteriore elemento che qualifichi il suo portafoglio di competenze. Evidentemente questo è un primo passaggio e non la soluzione.

Vi sono invece grandi imprese, con cui interagiamo frequentemente, che hanno una prospettiva più evoluta e che hanno quanto meno compreso quanto importante sia, attraverso il CMO, avere una prospettiva di integrazione di tutti i punti di contatto tra marca, impresa e consumatore.

Questo è un elemento fondamentale perché ci sono aziende multi-prodotto che servono lo stesso cliente e che non hanno costruito una vista integrata, che ormai è indispensabile, come testimonia il caso Amazon: ha scardinato i paradigmi competitivi tradizionali dimostrando che la classica organizzazione per settori merceologici è sempre meno rilevante; quello che fa la differenza è mettere il cliente al centro e basare tutto sulla conoscenza del cliente.

Saper analizzare i dati è indispensabile al CMO?

I dati diventano a tutti gli effetti, nella catena del valore di un’impresa, una sorta di nuova materia prima che deve essere trasformata e finalizzata in un’architettura di interazioni che sia di valore e che qualifica la proposizione di valore aziendale. In questo senso, al direttore marketing viene richiesto di integrare competenze nuove di natura data-analytics e non solo. Tuttavia, quello che è importante evidenziare, sono 2 elementi di attenzione:

1. gli analytics aiutano, ma non sono un sostitutivo della capacità di analisi, di interpretazione e di presa di decisione dell’individuo. Si va verso logiche di marketing automation a tutti i livelli, ma che in realtà non sono in grado di sopperire alla valutazione cognitiva che il singolo individuo è in grado di dare. Quindi analytics non sono il fine, ma uno strumento di supporto.

2. al CMO, per la crescente complessità che l’ecosistema sta affrontando, è richiesta una trasformazione anche organizzativa, non solo dal punto di vista delle competenze. Diventa un orchestratore di risorse e di interazioni con i fornitori di servizi che possono essere interni o esterni.

La complessità e la proliferazione di touchpoint da un lato richiede un numero sempre maggiore di attori, il che enfatizza la dimensione dell’orchestrator; d’altra parte c’è anche un tema di progressiva specializzazione dei compiti. Ad esempio, è probabilmente sempre più critico quel tipo di approccio tradizionale in cui il CMO interagisce con una singola agenzia.

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