Sistema di Gestione dell’Innovazione: applicare le Linee guida ISO56002

Guide e How-to

Linee guida ISO56002: come si applicano per costruire un sistema di gestione dell’innovazione

La strategia per l’innovazione è essa stessa la strategia dell’azienda: per questo le linee guida ISO, che raccolgono le best practice internazionali relative all’Innovation management, devono tradursi in un piano articolato e unità dedicate capaci di trainare una crescita durevole. Ecco uno schema per l’applicazione concreta

09 Nov 2020

Giovanni Pepicelli

Innovation Manager & IT Advisor

L’innovazione «consiste nel creare qualcosa di nuovo che aggiunge valore; questo può essere un prodotto, un servizio, un modello di business o un’organizzazione. E il valore aggiunto non è necessariamente finanziario, può anche essere sociale o ambientale». Lo ha dichiarato Alice de Casanove, presidente del comitato tecnico ISO responsabile della norma ISO 56002 che tratta del Sistema di gestione dell’innovazione. Un commento quanto mai appropriato per descrivere la rilevanza di questo standard inserito nelle prime linee guida pubblicate dall’ISO nel 2019, riprese dall’UNI, che riguardano l’implementazione della gestione dell’innovazione.

L’ottica descritta da Alice de Casanove è rispecchiata nell’apertura delle linee guida per l’Innovation management, che definiscono la capacità di innovare di un’organizzazione come «il fattore chiave per una crescita durevole, la redditività economica, un maggiore benessere e lo sviluppo della società». Allo stesso tempo indicano il concetto principale su cui si basano: «Un’organizzazione può innovare in modo più efficace ed efficiente se tutte le attività richieste e gli altri elementi correlati o interagenti sono gestiti come un sistema».

Questo assunto è fondamentale perché spesso lo sviluppo dell’innovazione è percepito come una serie di attività estemporanee e non legate con il tessuto organizzativo esistente. Invece, proprio perché lo sviluppo dell’innovazione è caratterizzato da un alto livello di incertezza e rischio, il sistema di gestione a supporto va disciplinato e messo a sistema.

Occorre tuttavia un chiarimento. Da un lato è apprezzabile lo sforzo effettuato dal gruppo di lavoro nel raccogliere le best practices in linee guida piuttosto che definire delle norme dettagliate, lasciando libera applicazione in funzione della specifica realtà aziendale, come dimensioni o tipologia. Dall’altro non vengono proposti dei processi specifici, limitandosi alla definizione di un ciclo generale Plan, Do, Check, Act.

gestione innovazione

Di seguito un possibile approccio alla loro applicazione per districarsi tra le circa 340 indicazioni, raccomandazioni, suggerimenti, items nel documento ISO.

Gestione dell’innovazione: uno schema per applicare l’ISO56002

Da un’analisi delle linee guida e, in particolare, degli otto principi su cui si basa, può essere utile procedere lungo tre direttrici fondamentali:

  • Definire (una strategia per l’innovazione aziendale, i metodi e le misure per la sua applicazione e controllo, e un sistema di gestione basato sulla costruzione di processi allineati con la realtà specifica aziendale);
  • Organizzare (una unità ad hoc per supportare tutte le attività di innovazione);
  • Tracciare, documentare e comunicare ogni parte del processo.

Il sistema di innovation management passo per passo

gestione innovazione

Il primo passo per l’implementazione di un sistema di gestione dell’innovazione è l’innovation strategy. Si tratta della definizione dell’innovazione in azienda secondo quanto indicato nelle normative, dal contesto organizzativo e leadership al plan, ovvero le modalità di attuazione della strategia disegnata. La delivery di questa fase consiste nel documento di innovation strategy. È a cura della direzione o, preferibilmente, di un comitato direzionale dell’innovazione con il “supporto” di una unità innovazione.

Si passa poi alla ricerca delle opportunità, un processo che parte da quanto indicato nell’innovation strategy e con l’attivazione, se non presente, dell’open innovation. La delivery consiste in una Roadmap di POC (Proof of Concept, sperimentazioni) e progetti. Il coordinamento è a cura dell’unità specifica di innovazione.

Per lo step di sviluppo si prevede un programma di tutte le iniziative definite nella roadmap. Ogni singolo progetto/POC è a cura dei team organizzati generalmente con risorse delle unità di Business e dell’Information Technology. L’unità Innovazione ha il compito di coordinare il program (PMO) e fornire supporto per facilitarne lo svolgimento.

Seguono le fasi di Check e miglioramento, con la verifica periodica e le azioni di miglioramento del sistema di gestione dell’innovazione. Queste fasi spettano alla direzione o meglio a un Comitato innovazione per quanto riguarda l’analisi delle prestazioni, mentre è a cura dell’unità innovazione la gestione operativa.

Infine il supporto è un processo trasversale che ha il compito di fornire quanto serve per lo sviluppo sia della strategia che del Program. È responsabile delle iniziative di Open Innovation ed è a cura dell’unità innovazione.

Unità dedicata per supportare i vari processi

Per quanto riguarda l’organizzazione, diverse sono le soluzioni proponibili. Il team innovazione può essere ad esempio posto all’interno o addirittura all’esterno dell’azienda, può essere distribuito nelle unità organizzative o identificato in una unità specifica. La scelta dipende da diversi fattori. Nel modello finora proposto è consigliabile prevedere un’unità dedicata che si fa carico di organizzare, partecipare e/o supportare i vari processi.

Un altro argomento da affrontare è quello delle delivery da produrre e mantenere aggiornate. Sono tanti i documenti che si possono produrre a partire dalle linee guida, ma almeno tre sono fondamentali: lInnovation strategy; la Roadmap; e il Piano delle azioni di miglioramento. Dovranno avere una frequenza di produzione annuale, con aggiornamenti non legati ad una pianificazione definita ma in linea con la necessità di cogliere opportunità secondo una logica di miglioramento continuo.

Oltre a questi sono previsti i vari documenti operativi come budget, assessment, iniziative di ricerca opportunità, piani formazione e recruiting, e così via.

La strategia per l’innovazione come base di partenza

Non ha senso intraprendere lo sviluppo di un sistema di gestione dell’innovazione senza aver definito una strategia. Il corretto funzionamento del sistema di gestione dell’innovazione serve infatti ad assicurare la crescita e il futuro dell’azienda: si potrebbe affermare che la strategia per l’innovazione è essa stessa la strategia dell’azienda.

Le linee guida ISO si soffermano molto su questo aspetto e spingono ad un’analisi in quelli che indicano come “contesto organizzativo”, “leadership” e “pianificazione”.

Ancora non sono disponibili le linee guida relative ai tool e ai metodi utilizzabili; tuttavia, le indicazioni ISO raggruppano i vari temi da trattare in categorie, ognuna delle quali contiene le domande da porsi e a cui fornire una risposta dopo un’attenta analisi.

Gli argomenti da trattare, relativamente al “contesto organizzativo”, sono riassumibili in:

  • esame dei fattori esterni all’azienda rilevabili con uno sguardo a 360 gradi;
  • esame dei fattori interni all’azienda, misurati in termini di visione, performance, potenzialità, livelli di maturità e competenze sull’innovazione;
  • esame delle aspettative di tutti gli attori interni ed esterni all’azienda cercando di cogliere cambiamenti, nuovi mercati, catena del valore, organizzazione aziendale;
  • definizione del perimetro del sistema di gestione dell’innovazione entro il quale muoversi per la sua applicazione;
  • definizione degli intenti relativamente alla promozione di comportamenti basati sulla collaborazione interna ed esterna.

Accanto al contesto organizzativo, le linee guida insistono sulla partecipazione del management e sulla dimostrazione di leadership attraverso la definizione di una vision per l’innovazione cui segue la messa a punto della strategia. La direzione dovrà impegnarsi con la diffusione di questa vision e la focalizzazione sulla realizzazione di valore.

Infine, la strategia per l’innovazione si completa con la pianificazione dell’execution, ovvero quali azioni prevedere, dalla definizione degli obiettivi a tutti gli aspetti riguardanti le opportunità e i rischi. In questa fase occorre definire gli attori coinvolti e le loro responsabilità, le milestone, i criteri per valutare iniziative, risultati e modalità di comunicazione. Occorrerà assicurare il supporto dell’organizzazione prevedendone eventuali adattamenti.

L’innovation strategy a completamento della strategia aziendale va definita una prima volta e poi aggiornata con il presentarsi di nuovi dati, opportunità o analisi critiche di miglioramento.

Ulteriori aspetti della gestione dell’innovazione

In assenza di un sistema di gestione dell’innovazione non è possibile per un’azienda perseguire i risultati di crescita. Per questo occorre prevedere un sistema a supporto della pianificazione ed esecuzione metodica ed efficiente delle attività relative all’innovazione.

Su questo presupposto si basano le indicazioni ISO 56002, che forniscono delle linee guida da seguire per la costruzione di un sistema di innovation management. Pur essendo indicazioni abbastanza flessibili, l’applicazione esige una traduzione in processi connessi in sistema tra loro e con la realtà aziendale. In questo articolo è stato indicato un possibile approccio-base da modulare in funzione della specificità dell’azienda, con un focus specifico sull’innovation strategy.

In un prossimo articolo saranno approfonditi altri aspetti a completamento dello sviluppo di un sistema di gestione dell’innovazione.

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Giovanni Pepicelli
Innovation Manager & IT Advisor

Ingegnere elettronico, ha iniziato la sua carriera come progettista hardware. Dopo una specializzazione in Computer Science, ha lavorato in questo campo in Enel ricoprendo vari ruoli quale responsabile per definizione di architetture, introduzione di tecnologie e metodologie, gestione dei sistemi informatici e infine quale responsabile per Technology Scouting e Innovazione. Ha fondato quale Entrapreneurship in Enel, una start up. Ha collaborato nel campo dell’IT sanitario e attualmente è consulente Innovation Manager presso Smartpaper.

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