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Innovation Management

Corporate Entrepreneurship: dalla teoria alla pratica

Come spesso accade nel mondo del business, quando un termine, una metodologia o un approccio diventa di moda, si rischia di perdere di vista il reale significato. Questo vale in particolare per il concetto di Corporate Entrepreneurship, che significa imprimere una spinta imprenditoriale alle aziende, di cui manca una chiara e univoca definizione persino in letteratura. Proviamo a fare chiarezza sulla questione

30 Gen 2018

Andrea Cavallaro

Andrea Gaschi

Il fenomeno della Digital Disruption e i profondi cambiamenti dei mercati e dei settori industriali ad opera dei cosiddetti “unicorni” (gli ormai classici esempi di Uber, Airbnb, Spotify, ecc.), hanno spinto le aziende tradizionali a reagire avviando, in maniera più o meno consapevole, programmi di Corporate Entrepreneurship (per sviluppare l’attitudine all’imprenditorialità, lo spirito imprenditoriale). Come spesso accade però nel mondo del business, quando un termine, una metodologia o un approccio diventa di moda, si rischia di perdere di vista ciò che esso rappresenta e di dimenticarne il reale significato.

In particolare, quando si parla di Corporate Entrepreneurship, diventa ancora più difficoltoso capire il concetto che sta dietro al termine, se si considera che una chiara e univoca definizione manca persino in letteratura. Si può anzi dire che non esiste una trasposizione nel linguaggio del business delle diverse definizioni di matrice più accademica – nel cui mondo, in realtà, si dibatte e si fa ricerca da oltre 30 anni. Proviamo quindi a fare più chiarezza sulla questione, con l’obiettivo di favorire una maggiore presa di consapevolezza delle opportunità abilitate da questo approccio da parte dei manager delle aziende consolidate.

Cosa significa Corporate Entrepreneurship 

In primo luogo, il concetto di Corporate Entrepreneurship nasce dall’unione di due termini, apparentemente slegati, ma che in realtà, presi insieme assumono un significato nuovo, ovvero introdurre una nuova spinta imprenditoriale in una realtà aziendale ormai consolidata. Se da un lato cosa sia una “Corporation” appare immediatamente chiaro, una definizione pragmatica di “Entrepreneurship” fa riferimento alla capacità di scoprire e valorizzare nuove opportunità di business potenzialmente profittevoli.

Applicare la Corporate Entrepreneurship in maniera strategica significa diffondere il seme dell’imprenditorialità all’interno dell’organizzazione e alimentare la cultura dell’innovazione e della sperimentazione, affinché possano esistere le condizioni necessarie per un continuo rinnovamento e per la diminuzione dei rischi associati al lancio di nuove iniziative.

 Come introdurla

L’obiettivo, nella sostanza, è lo stesso che si pongono le startup. Fare innovazione con successo dipende dall’abilità degli imprenditori di intravvedere in un’idea innovativa, l’opportunità di un business nuovo su cui valga la pena scommettere e rischiare. Perciò, proprio come le startup, anche le aziende devono trovare tra i propri dipendenti, quelli con maggiore spirito imprenditoriale, pronti a farsi carico dei progetti nuovi da portare avanti parallelamente al business principale.

Per riuscire a dare uno stampo imprenditoriale alle imprese esistono diversi modi. Si può seguire un approccio puramente interno, che faccia leva su asset e risorse proprie dell’azienda, realizzando così un modello di “Intrapreneurship”. Per farlo, prima di tutto è necessario dotarsi di (1) un modello organizzativo nuovo, che comprenda ruoli e strutture ad hoc, pensati per dare la possibilità alle persone di mettersi in gioco in veste di veri imprenditori all’interno dell’organizzazione.

La naturale conseguenza di tali cambiamenti è un progressivo raggiungimento di una vera e propria (2) cultura dell’innovazione. I ‘geni’ dell’innovazione devono diffondersi in modo pervasivo diventando l’elemento caratterizzante del DNA dell’impresa stessa, trasformando metriche, competenze e meccanismi di incentivazione. Infine, ogni spunto di innovazione emergente deve essere inserito in un (3) processo che, attraverso iterazioni ripetute, permetta di passare da un’idea astratta a un modello di business validato sul mercato, fino a diventare una fonte di ricavo sostenibile.

Questo tipo di approccio si coniuga bene con quello caratterizzato da un’ottica aperta, secondo cui l’impresa, per innovare, deve fare leva sulla collaborazione con gli altri attori nel proprio ecosistema di riferimento (come ad esempio startup, università, centri di ricerca, ecc.). Infatti, per adottare in modo efficace la Corporate Entrepreneurship, le imprese devono saper cogliere appieno le opportunità presenti all’esterno dei propri confini: è in questo senso che le iniziative di Open Innovation possono essere intese come parte di un più ampio modello di Corporate Entrepreneurship, in cui i rapporti reciproci tra imprenditori interni ed esterni all’impresa costituiscono la vera chiave per fare innovazione.

 … e con quali risultati

I risvolti pratici derivanti dall’adozione della Corporate Entrepreneurship possono essere molteplici, con impatti sull’organizzazione, sul mercato, sul modello di business, e imprevedibili nella loro magnitudine. Soprattutto, non esiste – e molto probabilmente non può esistere – una risposta comune per tutte le diverse realtà che applicano i principi di tale approccio.

Proviamo però, per lo meno ad alto livello e semplificando la realtà, a individuare alcuni risultati che ci si può attendere. Trasformarsi in un’organizzazione caratterizzata da un forte orientamento imprenditoriale rende infatti un’impresa capace di affrontare le sfide che il mercato le porrà di fronte lungo 3 direzioni:

  • ripensare la propria Value Proposition innovando prodotti/servizi o mercati di destinazione;
  • rinnovare la propria organizzazione ripensando attività, risorse, processi e partnership;
  • mettere in discussione il proprio orientamento strategico, ripensando radicalmente il modello di business.

La prima direzione è quella che più si avvicina alle definizioni di innovazione dell’offerta (prodotto/servizio) e di miglioramento continuo, mentre la seconda fa riferimento al rinnovamento dell’infrastruttura sulla quale poggia l’intero processo di innovazione; di questa innovazione organizzativa fanno parte nuovi processi, nuovi strumenti, nuove competenze, nuovi ruoli e nuovi partner. Infine la terza direzione è quella che implica una trasformazione più “estrema”, che porti l’azienda in un contesto competitivo – nell’accezione porteriana del termine – completamente diverso dal precedente.

Una visione più consapevole di cosa significa “fare Corporate Entrepreneurship” è il primo passo per affrontare la complicata sfida dell’innovazione. A seguire, a seconda delle sfide da affrontare, delle caratteristiche dell’organizzazione, del contesto in cui essa opera e degli obiettivi strategici che si vogliono perseguire, andranno progettate iniziative ed azioni ad hoc che consentano una vera trasformazione imprenditoriale.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Andrea Cavallaro
Senior Advisor, P4i - Partners4Innovation
Andrea Gaschi
Associate Partner, P4i - Partners4Innovation

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