Customer care

Il BPO nell’era digitale: da contact center a generatore di valore con lo “human touch”

Nella gestione customer-centrica il Business Process Outsourcer si trasforma in attore evoluto in grado di supportare il consumatore nelle varie fasi di richiesta di assistenza, integrando i touchpoint. La relazione umana resta centrale: il BPO deve saper progettare il Customer Management in modo coerente, introdurre nuove competenze e bilanciare canali digitali e empatia

18 Feb 2020

Patrizia Licata

La digital transformation cambia anche la gestione del cliente. Per questo oggi le organizzazioni pongono una rinnovata attenzione al rapporto con i Business Process Outsourcer (BPO), le società che forniscono servizi di Customer Managementesternalizzazione dei processi aziendali. Nell’era digitale la gestione della relazione col cliente è un aspetto cruciale per il successo di un’azienda e una Customer Experience soddisfacente diventa elemento di differenziazione e vantaggio competitivo. Il ruolo del BPO è stato esaminato nel White Paper “Il futuro del Customer Management: Augmented Humanity” realizzato dal Politecnico di Milano con Comdata. Mentre il BPO e la sua relazione con il brand e il suo consumatore cambiano, il rapporto col cliente deve mantenere quell’elemento di empatia che nessun algoritmo di intelligenza artificiale può offrire. In questo senso si fa riferimento alla “Augmented Humanity”: anche nell’era digitale e dei consumatori Millennial, la sfida del Customer Care non si può risolvere solo con chatbot e AI.

Un nuovo paradigma: il cliente al centro di strategie e operations

I dati (studio Capgemini) parlano chiaro: gli utenti Internet preferiscono, durante gli acquisti di grande importanza (alto costo e/o investimento emotivo), interagire con persone fisiche (45% dei casi) o con un mix di intelligenza umana ed artificiale (47% dei casi). L’elemento umano (potenziato dalle tecnologie nella Augmented Humanity) non può essere soppresso, così come la centralità del cliente deve rappresentare il nuovo mantra. Questa priorità si traduce nella necessità per le imprese di organizzare la catena del valore non intorno ai prodotti ma ai clienti. Un’inversione di paradigma, che vede molti incumbent in una situazione di difficoltà, mentre nuovi player (senza vincoli dal passato) ottengono rapidamente successo sul mercato grazie alla facilità con cui mettono al centro strategie e operations.

Il BPO diventa agente nel customer journey

Il nuovo ruolo del BPO si disegna proprio partendo dall’assunto che gli individui non chiedono chatbot e/o automazione delle interazioni, ma un’architettura di interazioni semplice, personalizzata e coerente lungo tutto i punti di contatto col marchio. Il BPO deve quindi supportare l’impresa nell’affermazione di una catena del valore customer-centrica, rappresentare per il brand un acceleratore di customer intimacy e diventare un amplificatore della dimensione di utilità per il marchio.

Il BPO si trasforma così da soggetto che gestisce parte delle operazioni di contatto con il mercato target dell’impresa ad agente che, grazie a una profonda conoscenza del mercato (condivisa con l’impresa cliente), anticipa e risolve i bisogni dell’individuo lungo il suo customer journey. Il compito del BPO è generare valore; non è vincente la logica basata solo sul minimizzare i costi del Customer Care. La priorità assoluta è invece la risoluzione di ogni istanza del cliente.

Il “nuovo” BPO dà la marcia in più agli incumbent

Questa nuova prospettiva allarga il perimetro di attività del BPO: il Business Process Outsourcer deve saper abilitare un modello di Customer Management end-to-end. È infatti la possibilità di gestire in modo integrato la relazione che fa la differenza. Al BPO si richiede anche la capacità di individuare i “momenti della verità” del customer journey dove la dimensione dell’interazione umana fa la differenza, sia per la tipologia di istanza che deve essere gestita sia per l’impatto emotivo che può generare. Un altro ambito di trasformazione riguarda il rapporto tecnologia-uomo: le tecnologie di back-end devono rendere disponibile all’operatore una base di conoscenza tale da permettere interazioni personalizzate. Infine, vi è una questione di dati: al BPO spetta anche il compito di generare fenomeni di scala e apprendimento sullo scenario macro, ovvero sul sistema dei dati che vengono progressivamente rilevati e organizzati su una specifica base di mercato.

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Con queste caratteristiche il BPO assume non tanto le caratteristiche di fornitore di servizi per il brand quanto di partner chiave per l’affermazione di una prospettiva di customer centricity. Il nuovo ruolo del BPO si rivela essenziale per gli incumbent perché li aiuta a spostarsi dalla prospettiva legacy strutturata per prodotto alla visione di un mercato composto da individui che richiedono sempre maggiori attenzioni e supporto in tutte le fasi del processo di acquisto e uso di un prodotto o servizio.

Dall’efficienza all’efficacia: 3 leve per raggiungere la customer intimacy

Dal lato del BPO, assumere un nuovo ruolo non è un’operazione a costo zero. Ci sono tre elementi chiave che devono cambiare. Innanzitutto, serve potenziare l’attenzione alla qualità del capitale umano: i cambiamenti in atto nel mercato e la progressiva evoluzione delle tecnologie richiedono alle persone di elevare il livello di competenza per cogliere le opportunità offerte dalle tecnologie e gestire un sistema di relazioni con il mercato sempre più complesso.

In secondo luogo occorre una forte integrazione operativa tra impresa e BPO, con una discontinuità rispetto al modello di relazione caratterizzato dalla minimizzazione dei costi di gestione del Customer Management. La customer centricity impone invece una nuova prospettiva di efficacia che richiede ai due attori di collaborare e condividere i dati sulla customer base per raggiungere la customer intimacy, quella vicinanza al cliente con cui l’azienda impara a conoscere e soddisfare le sue aspettative e necessità.

Le aziende dovranno anche accettare un cambiamento dei modelli retributivi del BPO. Oggi prevale una visione contrattuale incentrata sul “pay per transaction” che, ancora una volta, premia la minimizzazione degli effort associati a ciascuna interazione. È chiaro che, nell’ottica del nuovo Customer Management, dovrà imporsi una nuova logica retributiva orientata al raggiungimento di specifiche prestazioni in termini di vicinanza ai desideri del cliente e efficacia rispetto al mercato.

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