Siamo in un mondo in piena trasformazione digitale, e abbiamo bisogno di innovazione per sfruttare le enormi opportunità che apre l’evoluzione tecnologica. È normale quindi che siamo circondati di strutture, meccanismi, strumenti e metodologie che facilitano la generazione di idee. Tante, tantissime idee. Pure troppe: il mercato non può “digerirle” tutte.
Le persone iniziano a essere molto selettive rispetto a tutti i nuovi prodotti e servizi con cui vengono “bombardate”. Cercano valore. Cercano “esperienze uniche”. E d’altra parte imprese e organizzazioni sono sommerse dalle idee, e i processi innovativi che le generano non danno i ritorni sperati. Occorre insomma innovare il processo d’innovazione stesso, rovesciando i due principi su cui si regge da 15 anni, ma che oggi sono utili solo per migliorare prodotti che ci sono già.
Da queste riflessioni è partito Roberto Verganti, docente di Leadership and Innovation al Politecnico di Milano, per scrivere il libro “Overcrowded. Designing Meaningful Products in a World Awash with Ideas”, pubblicato da MIT Press e recentemente presentato in un convegno dell’ateneo milanese.
Oltre un lavoratore su 3 è un creativo
La rivoluzione digitale, ha spiegato Verganti al convegno, sta cambiando le regole del gioco anche nel modo stesso di fare innovazione. Fino a 15-20 anni fa generare idee era difficile, le idee erano poche, e ancora più difficile era selezionarne una buona. Oggi invece, anche grazie alle tecnologie e agli strumenti digitali, le organizzazioni possono attivare facilmente e a basso costo meccanismi di innovazione dall’esterno (crowdsourcing, open innovation) o interni (brainstorming, design thinking).
E poi il numero di creativi è fortemente aumentato. Secondo l’economista Richard Florida già 15 anni fa i creativi negli USA erano 40 milioni, il 30% della forza lavoro, e ora avrebbero superato la soglia del 40%. Lo scenario, insomma, è completamente diverso dall’era pre-digitale. Oggi siamo sommersi dalle idee, come dice il titolo del libro di Verganti.
«Parlo con executive di grandi imprese che mi spiegano di avere un gran numero di idee “in cantiere”, ma di non saper bene cosa farne. Provano a esplorare strade nuove, ma finiscono sempre per tornare in ambiti che conoscono bene». E questa è la regola, non l’eccezione: «Le idee in un certo senso sono diventate commodity, e le organizzazioni cadono in un paradosso: più idee producono, più si perdono in mille rivoli, senza una direzione coerente e una reale evoluzione».
Ma siccome l’innovazione rimane il modo migliore per creare valore, la domanda oggi è come creare innovazione di successo in un mondo pieno di innovazione. E la risposta secondo Verganti è che non si deve più puntare sulla quantità ma sul valore delle idee, sul loro significato. «L’esempio più eclatante è Apple: un’impresa che genera poche idee innovative, ma molto potenti».
Le persone non sono solo “contenitori di problemi”
Occorre, in altre parole, rovesciare i due principi di base del processo d’innovazione che troviamo sui manuali di management. Il primo è che più idee si generano, più si è innovativi, e non bisogna criticare le idee, perché la critica uccide l’innovazione. Il secondo è che l’innovazione viene dall’esterno (Outside In), e cioè nasce da indicazioni e idee di utenti, clienti e outsider.
«Questi sono i due pilastri di un approccio che definisco “innovation of solutions”, che oggi continua ad avere una sua utilità, ma solo per cercare soluzioni a problemi già emersi, risaputi, e a migliorare prodotti già esistenti – sottolinea Verganti -. Serve per continuare lungo una direzione già intrapresa, mentre per fare innovazioni epocali, come l’iPhone, Uber, Airbnb, Spotify, Ikea o Wikipedia, occorre trovare una “meaningful direction” che dia alla gente prodotti o servizi per loro pieni di un nuovo significato e valore, di cui si “innamorino”».
Devono essere prodotti e servizi che la gente ama, e che nascono, spiega Verganti, da un processo di “innovation of meaning” che non punta a generare un gran numero di idee, provenienti da indicazioni di utenti e outsider, ma parte dall’idea di una sola persona – il creativo, il progettista, l’imprenditore – nata sulla base dei suoi valori e della sua visione del mercato (from the Inside Out).
Dopo questa prima fase, il processo – che nel libro è descritto nei dettagli – ne prevede altre quattro (vedi box in fondo all’articolo), in cui l’idea viene analizzata, migliorata e raffinata dall’analisi critica di un’altra persona, e poi di un circolo ristretto, e solo alla fine sottoposta a esperti di un ampio ventaglio di discipline, e ai test degli utenti. «Sono partito dal presupposto che le persone non sono solo dei “contenitori di problemi”. Se vuoi creare cose che la gente ama, non puoi partire da un problema da risolvere. Risolvere problemi richiede un’attitudine asettica e impersonale. Creare significato invece richiede di partire dai tuoi valori, dalla tua visione del mondo. Da ciò che ami. Non puoi pensare che la gente ami una cosa che gli proponi se non la ami tu per primo. E se una cosa è piena di significato sia per chi la crea sia per chi la riceve, non può non generare valore di business».
Perché la gente continua a comprare candele: il caso Yankee Candle
Nel libro Verganti descrive nei dettagli molti casi concreti di “innovation by meaning”, tra cui Gucci, Feltrinelli, Prysmian, Fiat Chrysler, Mutti in Italia, e Apple, Nestlé, MSC, Braun, Gillette, Unilever, Zappos, Deloitte, Philips Healthcare a livello internazionale. Qui ne sintetizziamo due: Nest Labs (vedi box in fondo all’articolo) e Yankee Candle, un esempio di trasformazione di un settore considerato estremamente maturo e consolidato.
«Le candele sono sempre servite a due scopi, quello di fare luce e quello votivo. Ora entrambi non hanno più senso, eppure in Europa il consumo di candele è molto più alto oggi che negli anni ’80 e ’90, negli anni 2000 è cresciuto del 10% all’anno, e persino negli anni della crisi economica è rimasto stabile in volume, crescendo però in fatturato».
Perché la gente continua a comprare candele? Perché, spiega Verganti, ora hanno un significato completamente diverso: le persone le amano perché attraverso la luce colorata e la fragranza che emanano danno “calore emotivo” alla casa in funzione delle varie situazioni, creando un’atmosfera di accogliente benvenuto per gli ospiti, di relax quando si è soli, di intimità per una cena romantica, e così via. Tre quarti degli acquirenti definiscono il profumo della candela come una motivazione molto importante per l’acquisto.
Questo cambiamento nel “significato”, nel “valore” delle candele ha decretato il fallimento di Price’s Candles, che ancora vent’anni fa era il leader di mercato, ma non ha saputo adattarsi, e il successo di Yankee Candle, impresa fondata circa 40 anni fa nel Massachusetts e acquisita nel 2013 per 1,75 miliardi di dollari quando aveva una quota del 44% del mercato mondiale delle candele profumate. «Dal punto di vista degli scopi tradizionali della candela il successo di Yankee Candle non ha senso: nei suoi prodotti la cera è nascosta in spessi vasi, e la fiamma spesso non è neppure visibile. Quel che rende queste candele uniche è la loro fragranza – Yankee ne propone oltre 150 – ben evidenziata da una grande etichetta. E questo è perfettamente coerente con il nuovo “significato” della candela in questi anni».
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Nest, «un termostato da amare»
Un esempio eclatante di “innovation of meaning” citato da Verganti è Nest Labs, fondata nel 2010 da Tony Fadell e Matt Rogers. Fadell è partito dall’idea di fare della propria casa una “smart home” piena delle cose che lui e la sua famiglia amano, di tecnologie allo stato dell’arte, ed energeticamente efficiente. A cominciare dal termostato. Fadell pensava che i termostati fossero bruttissimi e complicati da programmare, e si è chiesto, coinvolgendo Rogers, come fare un termostato “da amare”.
«Questi due non hanno fatto brainstorming: si sono criticati a vicenda. E non hanno cercato le idee all’esterno: sono partiti dalla propria visione, da se stessi». Il risultato è un oggetto addirittura di design, una semplice “ghiera” rotonda in vetro e metallo senza pulsanti e interfacce, connesso a internet e capace di auto-apprendere in pochi giorni le abitudini della famiglia, e di regolare quindi da solo il funzionamento della caldaia e la temperatura in casa: basta accenderlo o spegnerlo.
«Fadell e Rogers hanno tenuto conto dell’imprevedibilità della vita quotidiana, dell’esasperazione per le complicate interfacce software di programmazione, e dell’evoluzione digitale, per inventare una proposta di valore radicalmente nuova – spiega Verganti -. Hanno capito che alla gente interessa vivere in una casa calda e confortevole, e non controllare la temperatura minuto per minuto. Hanno così venduto milioni di prodotti, e Nest Labs ha raggiunto in 4 anni un valore di 3,2 miliardi di dollari: la cifra pagata da Google nel 2014 per acquisirla».
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Le 5 fasi del processo di “innovation of meaning”
Il processo di “innovation of meaning” secondo Roberto Verganti si svolge in 5 fasi. Nella prima (Envisioning) il creativo cerca un’idea, partendo dai propri valori e dalla propria visione di cosa possa “cambiare il significato” di un prodotto o di un settore. Nella seconda l’idea viene sottoposta a uno “Sparring Partner”, e nella terza a un ristretto “Radical Circle”. Qui un passaggio cruciale è la “Meaning Factory”, un workshop di 2 giorni basato su quella che Verganti definisce “l’arte della critica”. «Quando si parla di innovazione, la parola “critica” ha un significato negativo. Per me critica significa far emergere diverse visioni e prospettive, evidenziare i punti di contrasto, e sintetizzare il tutto in una nuova e più forte visione». La quarta fase poi coinvolge gli “interpreti”, esperti di varie discipline da selezionare accuratamente e affrontare in un workshop di un giorno (Interpreter’s Lab), e solo la quinta e ultima fase riguarda i test con gli utenti.
