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Management

Reinventare il business con il pensiero laterale

I leader innovativi sono quelli in grado di infrangere le regole, di fare le domande giuste, di non dare nulla per scontato, di andare oltre le best practice: non ascoltano gli esperti, non si fidano delle teorie consolidate. Attraverso molti esempi reali e prendendo a prestito le teorie di De Bono per sviluppare la creatività, Paul Sloane indica la strada che porta a immaginare un modo migliore e diverso per realizzare ogni attività, per creare valore e risolvere i problemi

06 Mag 2013

Paul Sloane, scrittore, consulente e Public Speaker

Cominciamo con uno spunto dalla vita quotidiana: per fare il mio intervento qui a Milano sono venuto con un volo da Londra facendo il check-in online a casa mia. È un’innovazione fantastica: l’esempio di un processo che è stato completamente cambiato dalla tecnologia. Non è stato semplice introdurlo, ma sicuramente ne valeva la pena: è un vantaggio per il passeggero e anche per la compagnia aerea. È un esempio di come sia possibile reinventare il proprio business.

L’Italia ha molti problemi, come del resto altri Paesi. Credo che la soluzione non sia nelle politiche di austerità e rigore, ma nell’innovazione, nella creatività, nella capacità di fare le cose meglio, in modo diverso e più intelligente. E l’IT è un ottimo strumento per questo: la tecnologia serve a cambiare il business, e non solo a gestirlo, e i CIO sono i manager che hanno il compito di capire come usarla a questo scopo.

Il grande ‘guru’ del management Peter Drucker diceva che ogni organizzazione deve essere pronta ad abbandonare tutto quello che fa e cominciare da capo. Tra 15 anni ogni business di oggi, se sopravviverà, sarà diverso: i processi, i prodotti, i servizi. È una prospettiva che fa paura, ma bisogna prepararsi. D’altra parte la leadership e l’innovazione vanno sempre a braccetto. Un leader innova sempre, è in grado di trasformare le organizzazioni. Un manager invece riduce i costi, migliora le performance, garantisce il buon funzionamento dei processi: tutte attività necessarie e importanti, ma non hanno a che fare con la leadership, non trasformano un business.

Sfidare le regole: da Marconi a Ryanair
Per innovare è necessario avere una vision, un obiettivo, una direzione. Per creare un mondo migliore, per cambiare il business, serve un motivo. La vision dovrebbe ispirare, essere concisa, chiara, sfidante. Un esempio è GlaxoSmithKline: la vision non è diventare la prima azienda farmaceutica, la più efficiente, ma migliorare la vita della gente, farla sentire e vivere meglio e più a lungo. Un altro esempio di vision efficace è quella del Ministero dell’interno inglese: creare una società sicura, giusta e tollerante. Una vision chiara è quella che motiva le persone, che dà loro una direzione, e che le aiuta a creare valore. Un secondo ingrediente necessario per l’innovazione è mettere sempre alla prova le nostre convinzioni. Lo scrittore Mark Twain diceva: “Ciò che ci deve preoccupare nella vita non è quello che non conosciamo, ma quello che crediamo di sapere con certezza”. Ogni assunzione rispetto al business potrebbe essere sbagliata o semplicemente superata dai tempi. Se non sappiamo le cose, ci informiamo e facciamo domande, ma di solito non mettiamo in discussione quello che pensiamo di conoscere, ed è invece proprio questo che un leader innovativo dovrebbe fare.

Bisogna verificare ogni regola e ogni convinzione, perché potrebbero essere sbagliate; non fidarsi degli esperti, ma sperimentare in prima persona, provando e guardando quello che succede sul mercato. Ecco qualche esempio.

Il pioniere della radio Guglielmo Marconi dimostrò che le onde potevano essere trasmesse su lunghe distanze, dall’Inghilterra al Canada, anche se l’opinione diffusa era che non avrebbe funzionato, dato che si sapeva che le onde viaggiano in linea retta e la terra è sferica. Ma lui provò comunque ed ebbe successo, scoprendo che in realtà il segnale viene riflesso dall’atmosfera e quindi arriva al ricevitore.

Un altro esempio significativo è quello di ‘The artist’, un film francese che ha ottenuto grande successo e vinto l’Oscar pur non rispettando nessuna regola del cinema di oggi: è un film muto, girato in bianco e nero, senza effetti speciali né scene d’azione, ed è interpretato da attori semi-sconosciuti.

Un innovatore è anche Michael O’Leary, fondatore di Ryanair, che ha disatteso tutte le regole fino ad allora seguite dalle grandi compagnie aeree. Tutte hanno lavorato molto sull’efficienza, ma non hanno mai messo in dubbio delle cose che erano date per scontate: dare un minimo livello di servizio standard ai passeggeri, assegnare i posti, servire uno snack, vendere i biglietti attraverso le agenzie. Guardando le cose da un punto di vista diverso, O’Leary ha trasformato i viaggi aerei in un mercato di massa.

Parker non fa penne: fa regali
La regola quindi è questa: sfidare le regole, sfidare le ipotesi di base date per scontate, e immaginare uno scenario completamente nuovo. Gli innovatori non ascoltano gli esperti, non si basano sulle teorie consolidate. Ho lavorato 11 anni in Ibm e ho conosciuto Don Estridge. Alla fine degli anni ‘70, Ibm realizzava Mainframe, c’erano i primi computer Apple e il Commodore. Tutti i componenti e il software utilizzati da IBM erano proprietari, sviluppati internamente, chip, schede madri, eccetera. Estridge era incaricato di lanciare un nuovo prodotto, il personal computer, in meno di un anno. E davanti a questa sfida ha rotto tutte le regole progettando un’architettura per pc aperta, e acquistando i componenti all’esterno: i chip da Intel, l’OS da Microsoft. In IBM erano inorriditi, invece fu un grande successo.

Ma come si fa a infrangere le regole? Si comincia ponendo delle domande. Perché facciamo le cose così? Quale obiettivo abbiamo? Non bisogna aver paura di fare anche le domande più banali. Prendiamo per esempio Parker, il produttore di penne. A un certo punto era in crisi, con domanda in calo da anni. La domanda che continuavano a farsi era “come vendere più penne?” Ma era una domanda sbagliata, molto meglio chiedersi “in quale business siamo veramente?” Il fatto è che la gente non compra le Parker per scrivere, ma per fare regali, e per questo l’azienda a un certo punto ha deciso di considerarsi un player nel mercato dei regali, e non più non in quello delle penne, tornando così al successo.

L’auto più innovativa ha il parcheggio garantito
Il punto quindi è andare ai fondamentali della propria attività, capire qual è il reale valore che si dà al mercato, e qual è il modo migliore di darglielo. Un ottimo punto di partenza è chiedersi perché la gente NON compra, ma in generale bisogna partire da prospettive completamente diverse. Una lezione esemplare in questo senso viene da Edward De Bono, il ‘guru’ del pensiero laterale.

Una volta è stato chiamato da Ford, che continuava a introdurre innovazioni di prodotto che venivano immediatamente copiate dagli altri costruttori, e che gli ha chiesto come realizzare un vantaggio competitivo duraturo. De Bono ci ha pensato un po’ e poi ha detto: “Andate in tutte le grandi città, comprate un parcheggio in centro, e rendetelo accessibile solo alle auto Ford”. Era un suggerimento troppo radicale, non fu ascoltato, ma è un esempio fantastico di lateral thinking, perché ha evitato totalmente il classico punto di vista dell’ingegnere che pensa all’auto come insieme di tecnologie e prestazioni, e ha adottato quello del guidatore medio tormentato dal traffico e dalla mancanza di parcheggi.

Un altro esempio viene dall’Inghilterra, che nel 1954 ha deciso di concedere delle licenze TV regionali. Tutti si sono fatti aiutare dagli analisti per cercare le regioni più ricche, invece Sydney Bernstein, proprietario di una piccola catena di cinema nel Sud dell’Inghilterra, ha fatto la sua offerta per le regioni del Nord Ovest, quelle in cui piove di più, perché è lì che la gente guarda di più la TV. Ha così fondato Granada Television, con sede a Manchester, che è diventata una delle più importanti case di produzione TV nella storia del Regno Unito, che ancora produce programmi con il marchio ITV Studios.

Il rischio è inevitabile: calcolatelo
Veri innovatori furono anche i fratelli Jacuzzi, emigrati dal Friuli agli USA, che negli anni 50 hanno inventato la vasca per cure idroterapiche. All’inizio non vendeva un granchè. Malati e ospedali non la compravano, ma gli Jacuzzi si sono accorti che tra i pochi acquirenti c’erano molti ricchi, e quindi hanno cambiato completamente la strategia di marketing, ottenendo un successo planetario.

Ecco quindi un’altra lezione: se avete qualcosa di davvero innovativo, al primo colpo non funziona quasi mai, occorre sempre aggiustare il tiro ‘in corsa’. In altre parole, una risposta sbagliata è giusta per un’altra domanda.

Un’ulteriore fondamentale lezione di innovazione viene dal tennis. Perché Rafael Nadal e Roger Federer fanno i doppi falli? Perché devono rischiare: il rischio è previsto nello sport, e lo stesso vale per il business. Dobbiamo tutti mettere in conto la possibilità di fare qualche doppio fallo: occorre essere propensi a una certa dose di rischio se si vuole fare innovazione, è inevitabile. Ma il punto è: quanto rischio? Qui la domanda migliore da porsi è: cosa può capitare nel caso peggiore?

Una lezione molto recente qui viene da Carphone Warehouse, una catena inglese di negozi che vendono smartphone. Un giorno il CEO Charles Dunstone esaminando le statistiche di vendita si è accorto che gli acquirenti del Motorola Razr erano per l’80% uomini e per il 20% donne. Ha pensato che fosse un problema di colori troppo ‘seriosi’, e così ha chiamato Motorola chiedendo qual era il lotto minimo per avere uno stock di Razr color rosa shocking da vendere in esclusiva. La risposta è stata 250.000 pezzi. Dunstone ha riunito i suoi manager, hanno valutato cosa poteva succedere al peggio facendo l’ordine, e hanno deciso di correre il rischio. Hanno venduto 600.000 pezzi. Insomma, correte sempre il rischio se è calcolato, e non ascoltate chi dice “chi te lo fa fare, l’azienda sta andando bene comunque”: spesso è più rischioso non far niente, anche perché nel business il rischio non si può azzerare del tutto.

In conclusione, quindi, per avere una mentalità innovativa occorre definire una missione, mettere alla prova le convizioni consolidate con tantissime domande, cercare punti di vista nuovi, e correre rischi calcolati. Un leader davvero innovativo celebra i successi, impara dagli errori, e punisce l’immobilismo. Ricordate che c’è sempre un modo migliore per fare le cose: implementare best practice è copiare il passato, mentre innovare è immaginare un mondo diverso.

Estratto dall’intervento di Paul Sloane all’evento Microsoft Symposium 2012 – Reimagine the innovation, tenutosi il 22-23 novembre 2012 presso l’Innovation Campus di Microsoft a Segrate (MI).


Paul Sloane, scrittore, consulente e public speaker************* CHI E’ PAUL SLOANE *****************

Paul Sloane è uno scrittore, consulente e public speaker esperto in particolare sui temi dell’innovazione, della leadeship e del ‘lateral thinking’. È autore di numerosi articoli sulle principali riviste di business, e di 17 libri su questi argomenti, che hanno venduto oltre 2 milioni di copie, tra cui ‘The Innovative Leader’, ‘The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills’, e ‘A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing’.

Dopo il diploma in Engineering a Cambridge, Sloane ha lavorato in IBM per 12 anni, partecipando tra l’altro al progetto che ha portato al lancio dell’Ibm pc sul mercato UK, e successivamente è stato Managing Director dello specialista di database Ashton-Tate, Vice President International di MathSoft, e CEO di Monactive. Attualmente presiede la società di consulenza Destination- Innovation, che ha fondato.

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