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Interviste

Il Sistema Informativo come leva strategica per l’internazionalizzazione del Gruppo – Intervista a Daniele Faccioni, Group CIO – De’Longhi

La crescita e l’espansione internazionale del Gruppo De’Longhi ha potuto realizzarsi grazie anche a una strategia che, a partire dalla metà degli Anni 90, ha puntato sullo sviluppo di un Sistema Informativo omogeneo e capillare, che oggi rappresenta lo scheletro che supporta tutte le attività della multinazionale

31 Mar 2011

Umberto Bertelè

Nel 1995 venne presa la decisione di introdurre in De’ Longhi il gestionale di SAP, una scelta che oggi può apparire ovvia ma che allora non lo era, dal momento che vi erano sul mercato molti altri fornitori che avevano pieno titolo per essere selezionati e che oggi non esistono più.

Questa continuità nel tempo ha permesso al software di accompagnare la crescita del Gruppo, sia da un punto di vista dimensionale sia da un punto di vista geografico, e attualmente più del 90% del fatturato è gestito attraverso un unico sistema informativo, che poggia su tre data center: il principale si trova a Treviso, e serve l’Europa, alcuni paesi del Far East ed il Sud Africa, un altro è ad Honk Hong, e serve le attività in Cina, Singapore e Malesia, e un terzo a New York, utilizzato da USA e Canada. Per l’utente che accede alle informazioni, la collocazione fisica del dato è completamente trasparente.

«Quando abbiamo spostato le fabbriche, – racconta Daniele Faccioni, Group CIO dal ‘95 – i Sistemi Informativi ci hanno permesso di mantenere una totale integrazione. Le prime installazioni SAP in Cina sono state immediatamente successive all’acquisizione di Kenwood, nel 2001, che portava in eredità una fabbrica e una società di Trading. Abbiamo diminuito la distanza sia fisica sia culturale: le persone italiane che erano state collocate nei ruoli più significativi in Cina erano in grado di utilizzare il sistema informatico che già conoscevano, mentre dall’Italia venivano eseguite attività di pianificazione e controllo, con conseguenze dirette sulle fabbriche cinesi». In questo periodo De’Longhi ha avviato anche un processo di internalizzazione delle organizzazioni di vendita, passando da una rete basata su distributori ad una basata prevalentemente su filiali proprie, nelle quali è stato installato lo stesso sistema gestionale.

Un passo significativo è stato, nel 2000, la costituzione di una società autonoma, eServices, dove sono confluite le attività ICT del Gruppo. Oggi eServices conta circa 60 persone, la maggior parte a Treviso e altre nelle sedi internazionali. «Dare ai Sistemi Informativi una valenza societaria – spiega il CIO – ci ha dato diversi vantaggi. In primo luogo, assumere il ruolo di fornitore nei confronti di tutte le società del gruppo ha richiesto di operare secondo criteri di efficienza e competitività. Secondo, ci ha consentito di erogare anche ad altre aziende gli stessi servizi – dalla vendita delle licenze fino alla gestione in outsourcing del sistema informativo -, facendoci acquisire nuove competenze. Inoltre, rivestire contemporaneamente la figura di cliente e quella di partner di SAP ci dà un notevole vantaggio non solo economico, ma soprattutto dal punto di vista della visibilità sulle strategie del nostro fornitore».

Da un punto di vista amministrativo e di controllo, De’Longhi riesce oggi ad avere, a livello centrale, una immediata visibilità sull’andamento globale, in profondità. Avendo un unico sistema, il dato aggregato può essere infatti analizzato fino alla singola transazione indipendentemente da dove questa è avvenuta, grazie ai sistemi di Business Intelligence e BPC (Business Planning and Consolidation) allo stato dell’arte. Per quanto riguarda il ciclo dell’ordine, tutti i principali clienti in USA e Europa hanno con De’Longhi un rapporto basato sull’EDI, con sofisticazioni abbastanza significative per assecondare le varie esigenze. Sui magazzini centrali, gestiti internamente, e su quelli di secondo livello terziarizzati, che consegnano al cliente finale, c’è ovviamente piena visibilità delle giacenze e delle attività di consegna effettuate.

I fornitori, sia di prodotto finito che di componentistica, usufruiscono di portali dove possono vedere l’evoluzione degli ordini di acquisto ed interagire con l’azienda per quanto riguarda la gestione delle consegne: questo in Italia è relativamente ovvio, ma in Cina non lo è.

Spiega Faccioni: «Per raggiungere i livelli di servizio che il mercato ci chiede dobbiamo anticipare moltissimo, lavoriamo prevalentemente su previsione. Un importante step è stato quello di inserire nel sistema di Supply Chain Management il concetto di “responsabilità commerciale”, con la definizione delle figure di “stock owner”, che inseriscono i forecast di vendita nel sistema secondo un criterio “rolling”, man mano che hanno sensibilità dell’andamento del loro mercato. Questi forecast sono la base della pianificazione nei confronti dei fornitori e di ottimizzazione dei magazzini lungo tutta la catena logistica, che parte dalla fabbrica in Cina e arriva fino ai magazzini delle filiali. È un processo continuo lungo il quale le informazioni sono disponibili in tempo reale. Enunciarlo è banale, cercare di controllarlo e gestirlo molto meno. Questo sistema ha risposto alla richiesta di maggiore controllo e attenzione nei confronti del circolante a livello di magazzino che si è manifestata negli ultimi anni».

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