Change Management

Digitalizzare: semplificazione, competenze e tecnologie sono gli ingredienti necessari

Nessuna tecnologia digitale può fare a meno di manager capaci di guidare il cambiamento e di introdurre la necessaria semplificazione. La digitalizzazione di processi inutilmente complicati, equivocando l’automazione con la trasformazione, riduce la possibilità di una reale modernizzazione delle imprese

06 Apr 2020

Donatella Paschina

Associate Partner, VPS

La Trasformazione Digitale (o Digital Transformation, DT), e in particolare come digitalizzare i processi, è sempre più protagonista indiscussa della letteratura tecnica e manageriale. In questa effervescente attenzione posta alle opportunità offerte dalla DT emerge quasi una fede nel potere taumaturgico della tecnologia digitale nella risoluzione dei problemi e nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Prima di valutare tecnologie abilitanti da adottare, è opportuno domandarsi se la propria organizzazione è pronta ad affrontarla, decidere dove e a quale livello di profondità applicarla e fissarne il valore atteso.

È necessario quindi analizzare se il modello o i modelli con cui la azienda opera attualmente siano adeguati al contesto di riferimento, alle opportunità offerte dal mercato, alle esigenze dei clienti. Contesto e mercato esterni che sempre più spesso mostrano un elevato livello di complessità.

Analoga riflessione va posta su come l’azienda conduce internamente le proprie attività e sui meccanismi interni di funzionamento che regolano le azioni e le relazioni delle sue organizzazioni.

Affrontare la complessità combattendo la complicazione

La complessità è un fattore oggettivo, proprio di alcuni settori industriali, dei mercati o dei contesti normativi in cui l’azienda opera. Condurre un business in un settore complesso richiede forti competenze, focalizzazione delle strutture interne su obiettivi comuni, dinamismo operativo e snellezza decisionale.

La complicazione è invece una caratteristica interna, indipendente dal contesto in cui la azienda opera. È spesso inutile e quindi può risultare dannosa. Deriva da sedimentazioni successive accumulate nel tempo di processi, comportamenti, strutture, ruoli e procedure non più necessari e adeguati al contesto. Talvolta è addirittura ingenerata da alcuni settori interni all’organizzazione stessa, per affermare la propria necessaria esistenza.

Le aziende che operano in settori complessi e che reagiscono introducendo eccessiva complicazione al proprio interno sono destinate a uscire dal mercato o comunque a distruggere valore accumulando perdite economiche. La complicazione interna è infatti fra le principali cause di:

  • mancanza di ascolto del cliente;
  • tempi di decisione e reazione lenti;
  • conflittualità nelle relazioni fra funzioni.

Le organizzazioni inutilmente complicate tendono a diventare “autoreferenti”, a non riuscire a confrontarsi con l’esterno, a riconoscersi come diverse da tutte le altre. Rivolgono le proprie energie principalmente a se stesse, non riuscendo a trasferire ai clienti il valore voluto.

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È ben nota la complessità crescente che le aziende e le organizzazioni devono affrontare. Non altrettanto noto è il livello di incremento della complicazione introdotta nella gestione aziendale.

Una delle analisi condotte da Boston Consulting Group calcola e mette a confronto la crescita della complessità del business con la crescita della complicazione aziendale (chiamata “complicatezza”) nei 6 decenni 1955-2010. È sorprendente l’ordine di grandezza che li separa.

Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated – April 1, 2014 – Yves Morieux, Peter Tollman

Il ruolo del digitale: un’arma a doppio taglio?

Sorprende, per chi si occupa di tecnologie digitali, che questo incredibile trend della complicazione aziendale sia stato rilevato nei decenni in cui le tecnologie sono state rese sempre più disponibili e quindi adottate dalle aziende.

Viene da chiedersi: ma allora il digitale non aiuta le aziende a semplificare i processi, a ridurre la complessità, a mitigare la complicazione?

Evidentemente le tecnologie digitali a volte sono state utilizzate per replicare meramente il modo in cui le organizzazioni operano, generando il solo valore della rapidità di esecuzione di processi ripetitivi che potrebbero addirittura non risultare più necessari.

Quante aziende. quando si apprestano a digitalizzare i processi, colgono l’opportunità di trasformare i propri modelli di business e semplificare il proprio modo di operare cogliendo appieno il valore delle tecnologie?

Quanto i contesti normativi e le nuove relazioni digitali richieste dalla PA (apparentemente “egoistiche”) sono interpretate come occasione e driver di innovazione?

Le competenze necessarie per digitalizzare i processi

La Trasformazione Digitale non può essere delegata a brillanti “techies”. Gestire il cambiamento, digitalizzare i processi e indirizzare l’organizzazione verso la trasformazione richiede forti e nuove competenze manageriali. Servono visione digitale, conoscenza dei fenomeni e creatività, ma anche “forza organizzativa” nel cambiamento e nella esecuzione. Come testimoniato dalla survey pubblicata sull’MIT Sloan Management Review di Aprile 2019.

“How Digital Leadership Is(n’t) Different” Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky, and Garth Andrus

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Automatizzare non significa modernizzare. Digitalizzare i processi non significa trasformarli. Occorre assumere consapevolezza della inutile complicazione, indirizzarne la semplificazione e quindi digitalizzarne la trasformazione.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Donatella Paschina
Associate Partner, VPS

Donatella Paschina ha una esperienza pluriennale nel Manufacturing e Retail del settore Fashion & Luxury, cui si aggiunge la profonda conoscenza dell'industria dei Trasporti e dei Servizi ai clienti finali e alle imprese, acquisita attraverso gli anni trascorsi in grandi aziende di questi settori, tra cui Alitalia, Trenitalia, Ermenegildo Zegna Holditalia. Nella sua carriera manageriale ha ricoperto diversi ruoli dirigenziali, principalmente nella funzione IT fino a diventare CIO in diverse aziende, ma anche negli Acquisti, nella Pianificazione aziendale e nella Organizzazione e Disegno dei Processi. Ha lavorato in settori complessi e internazionali. Dal 2019 è diventata indipendente e ha fondato la sua azienda di Digital e Innovation Advisory. Laureata in Economia a “La Sapienza” di Roma, ha sempre promosso e gestito la leva della tecnologia come strumento per l’innovazione a sostegno degli obiettivi di business, la semplificazione di processo e la valorizzazione delle informazioni aziendali. È membro di PWN (Professional Women Network) e Volounteer Mentor dell'Associazione. È stata Lecturer del Master of Fashion della LUISS negli A.A. 2014-2015 e 2016-2017 per la materia “IT for Fashion”.

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