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Interviste

De’ Longhi, un esempio di multinazionale “tascabile” italiana di successo

Intervista a Fabio De’Longhi, figlio del fondatore del Gruppo trevigiano e attuale vicepresidente e Amministratore Delegato: ripercorriamo le tappe più significative della storia recente dell’impresa presente oggi in circa 50 Paesi con 7mila dipendenti, e le scelte strategiche rivelatesi vincenti

31 Mar 2011

Umberto Bertelè

La prima impressione, guardando al profilo di De’Longhi, è di trovarsi davanti a un tipico esempio (utilizzando un termine in voga diversi anni fa) di multinazionale tascabile italiana di successo.

Di successo, come appare anche dal recentissimo rapporto Mediobanca (laudativo sin dal titolo “Small appliances, big potentials”), perché si presenta in crescita su tutti i fronti: nella capitalizzazione di Borsa, 1 miliardo di euro circa, ove il quasi raddoppio nel 2010 ha permesso di recuperare completamente il terreno perduto durante la crisi; nel fatturato, aumentato significativamente nel 2010 e in ulteriore aumento nel 2011; nelle quote di mercato, per le posizioni rubate su scala mondiale – in primo luogo nelle macchine per il caffè – ai principali competitori; nella presenza nei Paesi, quali la Cina, che presentano lo sviluppo più consistente della domanda.

Tascabile per le dimensioni: 1 miliardo di euro circa di valore, come detto; 1,6 miliardi di euro circa di fatturato e 75 milioni di utile netto nell’anno appena trascorso; un po’ più di 7 mila dipendenti.

Multinazionale per la presenza commerciale capillare in molti Paesi del mondo (50 circa), che fa sì che le vendite in Italia rappresentino solamente un quinto del totale, e per la localizzazione all’estero (in Cina in primo luogo) della maggior parte della produzione e degli addetti.

Italiana per la capacità, dimostrata in tutto l’arco della sua storia ormai quarantennale, di essere innovativa nei prodotti in comparti considerati “tradizionali”. E per la capacità, per diversi di essi (a partire dalle macchine per il caffè), di sfruttare il prestigio di cui gode lo stile di vita italiano su scala mondiale: “the De’Longhi brand is ambassador in the world of the italian capability to combine technology, style, quality and innovation, favouring a unique and sustainable lifestyle”, recita in apertura il sito.

Le small appliances citate in precedenza – dalle macchine automatiche per il caffè ai robot da cucina, dai ferri da stiro ai condizionatori portatili – costituiscono la componente principale del portafoglio prodotti di De’Longhi e sono concentrate nella divisione household. Rappresentano un insieme eterogeneo dal punto di vista della progettazione e della produzione, ma hanno in comune i canali commerciali attraverso cui viene effettuata la vendita alle famiglie e godono della copertura dei due principali brand (De’Longhi e Kenwood) con cui opera la società.

Parallelamente De’Longhi è presente anche, con marchi differenti, nelle apparecchiature fisse per il riscaldamento e per il condizionamento, concentrate nella divisione professional: in una sorta di continuità tecnologica con quelle portatili vendute direttamente alle famiglie, ma destinate al canale completamente diverso degli operatori di montaggio nel comparto edilizio.

De’Longhi è cresciuta, con momenti di discontinuità anche forti (quali il passaggio da terzista a produttore con un forte brand negli Anni 80 piuttosto che l’acquisizione di Kenwood nei primi Anni duemila), ampliando continuamente il suo portafoglio prodotti e variegando la tipologia della sua clientela. Una strategia molto apprezzabile per la capacità dimostrata di creare prodotti vincenti, ma che può comportare (almeno guardando alle esperienze passate di molte imprese) difficoltà di gestione connesse alla complessità del portafoglio stesso. Mi piacerebbe avere un Suo punto di vista su questo tema, in particolare su quelle che Lei ritiene essere le sinergie più importanti a fronte della predetta complessità.

L’azienda per sua natura è sempre stata indirizzata alla crescita e non ha mai voluto essere legata a un singolo prodotto, per quanto di successo. Inizialmente producevamo radiatori a olio portatili, poi – con il famosissimo Pinguino – venne il condizionamento portatile e decidemmo di sviluppare anche prodotti fissi di condizionamento murale [di affiancare cioè la componente professional alla household]. Poi vennero i prodotti – quali i forni, le friggitrici e le macchine da caffè – per la cucina, i ferri da stiro e le macchine per la pulizia. All’inizio degli Anni 2000 ci siamo trovati con un portafoglio davvero variegato e complesso, senza necessariamente avere le masse critiche e il posizionamento adeguato sul mercato per tutti i prodotti. A partire dalla seconda metà degli Anni 2000 abbiamo adottato una nuova logica, riducendo progressivamente la numerosità nell’ambito delle famiglie di prodotti e cercando di concentrarci su quelli da noi ritenuti core.

Abbiamo per esempio abbandonato i prodotti per la pulizia della casa quali i pulitori ad acqua e i battitappeto ed abbiamo invece puntato sulle scope elettriche, prodotti per noi strategici. Abbiamo abbandonato buona parte dei ferri da stiro tradizionali, per concentrarci maggiormente sui sistemi stiranti.

Abbiamo cioè iniziato a fare pulizia nel nostro portafoglio prodotti, pur senza apportare cambiamenti drastici quali il totale abbandono di intere famiglie di prodotti per noi di minore rilevanza. Abbiamo ricalibrato l’attività dei nostri centri di R&D e i nostri investimenti: puntando molto sulle macchine per il caffè, per le loro prospettive di crescita; continuando a puntare sul riscaldamento e sul raffreddamento portatile, ossia sulle famiglie di prodotti con cui siamo nati; riducendo gli sforzi in altre categorie. Abbiamo inoltre sempre cercato di razionalizzare le gamme in base ai risultati raggiunti dai singoli prodotti e di semplificare l’offerta. L’indirizzo attuale è quello di proseguire nel lancio di nuovi prodotti, privilegiando il completamento delle gamme esistenti rispetto all’entrata in nuove categorie.

Nel vostro settore c’è una richiesta significativa di personalizzazione dei prodotti per area geografica? O riuscite a vendere lo stesso identico prodotto in tutti i Paesi?

Si tende ad avere prodotti unici a livello globale, con due tipi di varianti però indispensabili: la prima legata al fatto che i prodotti elettrici devono rispettare normative, omologazioni e standard elettrici in generale differenti per area geografica; la seconda alla necessità, a livello elettronico, di configurare la lingua per ciascun Paese. Ci possono pure essere personalizzazioni “in senso stretto”, sebbene si cerchi di limitarle al massimo, per venire incontro ad abitudini consolidate diverse: negli Stati Uniti ad esempio i forni vengono utilizzati anche per tostare il pane, mentre in Europa questo non accade. Ci sono poi considerazioni più legate al marketing e alla comunicazione di prodotto, che possono portare a differenziare la grafica o l’imballaggio: a differenza degli italiani, gli americani detesterebbero ad esempio vedere – nell’immagine promozionale di una griglia – la testa del pesce crudo. Anche se talora l’effetto novità fa’ premio sulla fedeltà alla tradizione: come è accaduto in Cina con il successo delle macchine da caffè di colore blu – in una gamma ove gli altri colori erano il rosso e il nero – nonostante il blu sia da sempre associato ai funerali.

De’Longhi realizzò la prima “grande svolta” negli Anni 80, che le permise l’ingresso nel club dei produttori di marca – vitale per chi ha prevalentemente come clienti le famiglie e non vuole rassegnarsi a una esistenza da terzista – entrando come sponsor nella Formula Uno. E da allora, coerentemente con il posizionamento elevato della maggior parte dei suoi prodotti, ha sempre dimostrato una notevole abilità nel gestire i suoi brand (in particolare De’Longhi e Kenwood). Mi sembra di capire, anche dalla presentazione fatta ai miei studenti di ingegneria gestionale al Politecnico, che la Vostra idea portante sia quella di usare lo stesso brand – ad esempio De’Longhi – per prodotti diversi accumunati dalla forte connotazione di unicità: un po’ come fa in un altro campo Ferrero, che però pone una enfasi più forte sul nome dei singoli prodotti (a somiglianza di quello che Voi faceste nel lanciare il celebre Pinguino). È una idea portante che fa perno sull’uso del brand come cappello protettivo, ma che impone poi di mettere in campo solo prodotti che siano riconosciuti coerenti con l’immagine complessiva, pena il deterioramento dell’immagine stessa. Mi piacerebbe conoscere il Suo punto di vista.

Sia puntare sul brand globale che su quello dei singoli prodotti comporta vantaggi e svantaggi. Puntare sul brand globale permette di dare piena visibilità al gruppo, di attivare possibili economie di comunicazione e di rendere più agevole – coeteris paribus – l’entrata sul mercato di nuovi prodotti. Puntare su brand di prodotto può permettere una più elevata focalizzazione ed evitare, se un nuovo prodotto non si rivela all’altezza degli altri, di compromettere il brand globale. Noi abbiamo una strategia un po’ ibrida e puntiamo sia sul brand globale (De’Longhi o Kenwood) sia sul nome del prodotto o della categoria (come nel caso citato del Pinguino). Come logica per il futuro abbiamo comunque intenzione di cercare di dare più spazio al primo.

De’Longhi è stata molto tempestiva e coerente, sin dai primi anni Duemila, nel delocalizzare (soprattutto per la componente household) la maggior parte delle sue attività produttive – lasciando sostanzialmente in Italia gli headquarter e le attività più orientate all’innovazione – e si è guadagnata con questo un differenziale competitivo significativo rispetto ai competitori. Ha inoltre la grossa fortuna di avere una presenza produttiva molto rilevante proprio in Cina, cioè in uno dei mercati a maggior crescita su scale mondiale. Ritiene che la strada della delocalizzazione della produzione che avete intrapreso diversi anni fa sia ancora premiante in termini competitivi o che abbia perso mordente perché tutti i competitori hanno effettuato scelte simili o si sono addirittura localizzati in Paesi (quali il Vietnam) a costo del lavoro più basso? Esiste il rischio che la delocalizzazione in Cina alimenti con il proprio know-how, come accaduto in molti altri comparti, l’emergere di pericolosi competitori locali? Avete in mente di localizzare in Cina anche una parte delle attività innovative, per cogliere meglio gli stimoli che possono nascere dalla crescente domanda locale?

Parlando limitatamente al settore household e in relazione al costo della manodopera, la Cina è ancora estremamente competitiva rispetto all’Europa. In primo luogo perché, pur essendo l’inflazione molto più bassa nella seconda rispetto alla prima, il divario nei valori assoluti degli stipendi di partenza fa sì che scatti dell’ordine del 2% in Europa abbiano un impatto assoluto più rilevante che non scatti dell’ordine del 15% in Cina. In secondo luogo perché la Cina presenta ancora un notevole margine di incremento di efficienza tramite l’investimento in tecnologie. La manodopera, peraltro, non è per noi importante come in altri settori (quali il tessile). Non riteniamo quindi necessario spostarci in luoghi a più basso costo della manodope ra, quali il Vietnam o le stesse zone interne della Cina (che notoriamente presentano un divario nei salari notevole rispetto alla costa), anche considerando che la complessità della componentistica da noi utilizzata renderebbe difficile lo spostamento integrale di tutti i macchinari.

Per quanto concerne la concorrenza, ritengo che in generale il numero di concorrenti sia già arrivato ai livelli massimi e si stia riducendo: con imprese che scompaiono, a fronte di altre che si rafforzano. In termini più specifici mi sembra che nel nostro settore non ci siano marchi cinesi importanti, che le imprese cinesi non abbiano network distributivi e siano ancora solo fabbriche. Non vedo quindi rischi in questo senso. Noi abbiamo strutture di R&D in Cina e ritengo impensabile produrre senza avere in loco anche la componente di ricerca e sviluppo. Ed è capitato che alcune soluzioni tecniche siano state concepite in quei laboratori e poi utilizzate nel gruppo a livello mondiale.

L’elemento che a mio avviso determinerà la capacità della Cina di competere sul mercato mondiale sarà il tasso di cambio, soprattutto nei confronti dell’Europa. Bisognerà vedere come si muoverà il cambio euro/dollaro.

Avete scelto di quotarvi in Borsa all’inizio degli anni Duemila. Siamo in un momento storico in cui le uscite dalla Borsa superano le nuove entrate e sono frequenti le lamentele: per la pesantezza degli obblighi e per i costi che la quotazione comporta; per le fluttuazioni nella capitalizzazione esagerate, rispetto alle fluttuazioni nei risultati e nelle aspettative, cui le società quotate sono esposte; per l’obbligo (e questo sarebbe un vantaggio) a un forte rigore ma anche (e questo può essere uno svantaggio) per il privilegio che si deve dare al breve periodo. Voi avete rappresentato probabilmente uno dei pochi casi di successo di IPO effettuati negli ultimi 10-12 anni, ma siete stati anche soggetti alle montagne russe durante la fase più acuta della crisi, con una discesa molto accentuata e il successivo completo recupero nell’ultimo anno. Qual è il vostro bilancio complessivo sull’esperienza di quotazione?

Siamo andati in Borsa subito dopo l’acquisizione di Kenwood e riteniamo l’esperienza complessivamente soddisfacente. È vero che mentre un’impresa dovrebbe avere una visione di lungo periodo per il proprio sviluppo industriale, la Borsa ragiona prevalentemente sul cortissimo raggio e obbliga a ricercare un punto di equilibrio fra le due esigenze. Ma d’altro canto l’esigenza di fornire continuamente dati agli azionisti, di tenere sotto controllo il circolante (anche nei momenti di maggiore difficoltà come durante la crisi) e di ottenere risultati visibili rappresenta un esercizio utile e obbliga alla disciplina.

De’Longhi, vista dal di fuori, sembra attribuire molta rilevanza nella sua comunicazione al fatto di essere un’impresa con la testa in Italia, ancorchè con molte delle sue attività sparse nel mondo. Quanto ritenete che l’essere un’impresa italiana abbia contribuito al vostro successo?

In generale, nel mondo industriale, l’essere italiani non è un valore forte. Il prodotto italiano può essere visto come bello dai consumatori internazionali, ma difficilmente viene considerato in quanto tale come prodotto di altissima qualità. Diversa è la percezione per le macchine da caffè o per i prodotti per la cucina, dal momento che nell’immaginario globale gli italiani sanno fare bene il caffè e sanno cucinare bene. Il marchio De’Longhi è riconosciuto come italiano e ha quindi, in questi segmenti di mercato, un valore aggiunto rispetto ai concorrenti.

La Germania, invece, è molto più vista come sinonimo di precisione e qualità: per cui non esiste un produttore di elettrodomestici bianchi italiano significativamente presente sul mercato tedesco. È stata per questo per noi una soddisfazione il mese scorso esserci aggiudicati un premio in Germania [il Best Brand 2011], rientrando tra i primi 10 brand per tasso di crescita – in quinta posizione [con Apple in testa al gruppo] – nella percezione dei consumatori tedeschi.

Avete sempre perseguito una strategia volta a portare nuovi prodotti sul mercato e intendete continuare a farlo – come da Lei affermato – in un’ottica di rafforzamento delle gamme esistenti. Possiamo quantificare il vostro impegno per l’innovazione?

Spendiamo circa il 3,5% del fatturato in attività di ricerca e sviluppo: molto in Italia, ma anche in Inghilterra e in Cina. È difficile industrializzare un prodotto in Cina se non si ha un adeguato reparto R&D a supporto.

De’Longhi, con la sua presenza commerciale o produttiva in tutto il mondo, ovviamente ha dovuto e deve dedicare una fortissima attenzione all’efficacia e all’efficienza della sua macchina organizzativa. Quale ruolo ha giocato e gioca l’ICT nel rendere efficace ed efficiente la vostra organizzazione? E in relazione a Internet, pensate di sfruttare le nuove potenzialità di marketing connesse con lo sviluppo dei social network – per creare contatti diretti con i clienti privati e per fidelizzarli, come diverse esperienze recenti (P&G, Barilla, Fiat, etc.) dimostrano – o non le ritenete significative nel vostro contesto competitivo?

Al di là della forza e dell’importanza di Internet, che si rende evidente oggi più che mai, il gruppo ha sempre investito molto in IT dotandosi di una struttura interna che si occupa dell’informatizzazione. Il 90 per cento della nostra impresa opera con lo stesso sistema gestionale – SAP – che abbiamo adottato da una decina di anni e di cui utilizziamo tutti i moduli principali. Abbiamo anche creato al nostro interno una struttura che fornisce il servizio informatico ad altre società, per l’installazione e la configurazione di SAP; lo abbiamo fatto spinti dal bisogno di essere più efficienti e di ottenere vantaggi comprando più licenze; lo abbiamo fatto negli anni del boom di Internet e delle nuove tecnologie, sperando che ne potesse nascere uno spin-off redditizio (clicca qui per leggere l’intervista al Group CIO, Daniele Faccioni).

Continuiamo a fare importanti investimenti in IT, per rispondere alle nuove esigenze che emergono: a quella ad esempio, in contesti di mercato che si muovono sempre più velocemente, di disporre dei dati mensili di conto economico consolidato di gruppo entro pochi giorni dalla fine del mese.

Ritengo affascinante il tema dei social network, ma allo stesso tempo molto controverso in termini di suo utilizzo a fini di marketing. Sono molte le imprese che si stanno lanciando ad esempio su Facebook, creando una propria pagina; ma non credo sia corretto farlo solo perché lo fanno gli altri. Credo piuttosto che sia prima indispensabile, se non si vuole sortire un effetto opposto a quello desiderato, assicurarsi di poter garantire un flusso realmente bidirezionale (attraverso la creazione di una struttura capace di rispondere alle richieste dei consumatori) e di essere in grado di attrarre un numero di fan adeguato all’importanza del gruppo. Per questo stiamo lavorando con un gruppo di consulenti a un progetto di digital strategy, che comprenderà anche i social network e che vedrà la luce entro giugno. Per partire aspetteremo di essere davvero pronti. Per il momento abbiamo un canale su YouTube – dedicato a Kenwood – su cui postiamo video.

************* La storia di De’Longhi da Treviso al mondo

Con sede a Treviso e una presenza commerciale globale, De’Longhi opera nei settori della climatizzazione, del riscaldamento e dei prodotti per la cottura e la pulizia. Alla divisione Household, localizzata principalmente in Cina, fa capo la produzione di elettrodomestici destinati al mercato consumer – in cui opera principalmente con i marchi De’Longhi e Kenwood – mentre la divisione Professional produce, principalmente in Italia, sistemi di termo raffreddamento e condizionamento rivolti all’utenza business. L’impresa, fondata nel 1902 per la produzione di stufe a legna, si afferma nel corso degli Anni 70 come fornitore di radiatori e componentistica. Nel corso degli Anni 80 inizia a rivolgersi al mercato consumer espandendo il proprio portafoglio prodotti nel comparto del condizionamento portatile (tra cui il celebre modello Pinguino) e iniziando a comunicare il proprio brand presso il grande pubblico, in particolare attraverso la sponsorizzazione del team Tyrrel in Formula 1. Il processo di espansione continua nel corso degli Anni 90, in cui l’impresa amplia le proprie sussidiarie a livello globale e rafforza il proprio portafoglio inserendosi nel mercato dei prodotti per la cottura e delle macchine da caffè, raggiungendo un fatturato di 550 milioni di euro e 2.000 dipendenti. È però negli anni 2000 che De’Longhi accelera la crescita, acquisendo Kenwood, quotandosi sulla Borsa italiana ed intraprendendo il processo di delocalizzazione degli impianti produttivi della divisione Household in Cina. Nel 2010 l’azienda contava circa 7.000 dipendenti, di cui 5300 nella divisione Household e 2600 in Italia, e ha registrato un fatturato di circa 1,6 miliardi di euro, crescendo del 15% sull’anno precedente e recuperando appieno le perdite di fatturato subite nel 2009 quando i ricavi furono di 1,4 mld, l’8% in meno rispetto al 2008. Quasi l’80% del fatturato deriva da prodotti della divisione Household, ed in particolare dalle macchine per il caffè e i robot da cucina.

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Umberto Bertelè

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