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strategie

Autogrill, il CEO europeo: «Una digital factory per accelerare l’innovazione»

Alessandro Preda racconta come e perché ha creato e dirige personalmente il team dedicato alla digital transformation. Obiettivo: estendere un percorso di innovazione partito già da tempo nel back office verso la Customer experience e il consolidamento del brand. Tra le iniziative già avviate, chioschi e Wi-Fi nei punti vendita e pagamenti da smartphone. «È fondamentale misurare i risultati»

25 Nov 2016

Manuela Gianni

Alessandro Preda, CEO Europe, AutogrillUn percorso di trasformazione digitale nato nel back office, per fare efficienza, e poi esteso ad altri due ambiti: la customer experience, per rispondere a un mercato che cambia e, in seconda battuta, il branding, ovvero come usare il digitale per costruire e consolidare l’identità di Gruppo. E che è già a buon punto, con risultati concreti e visibili, misurati da KPI precisi: i pagamenti da smartphone e i chioschi nei punti vendita sono un esempio sotto gli occhi di tutti. Ne ha parlato Alessandro Preda, da settembre 2015 CEO Europe di Autogrill (4,3 miliardi di euro di fatturato) intervenendo a un convegno sull’innovazione nel retail organizzato dagli Osservatori del Politecnico di Milano.

Icona del “made in Italy” e colosso mondiale nel Food & Beverage

Gli italiani in viaggio raramente rinunciano al caffè in Autogrill, ma pochi sanno che il Gruppo, quotato in Borsa dal 1997, è una multinazionale presente in 31 Paesi con oltre 57mila dipendenti, con il 70% del fatturato generato fuori dall’Italia. Solo nell’area gestita da Preda, per dare un’idea, vengono serviti ogni giorno 160 milioni di caffè.

Autogrill è infatti il primo operatore al mondo nei servizi di ristorazione per chi viaggia, nonchè una delle più grandi imprese italiane (è controllata dalla finanziaria della famiglia Benetton, con Gilberto Presidente). Un primato del made in Italy, dunque, che nasce declinando nei vari Paesi la tradizione alimentare italiana, con un approccio glocal: un format che all’estero non era noto fino a poco tempo fa. Il modello di business punta a soddisfare le diverse abitudini alimentari e le tradizioni locali, fondendole con le componenti tipiche della ristorazione italiana. E se in Italia la maggior parte dei punti vendita sono sulle autostrade, nei mercati esteri il canale più importante sono gli aeroporti.

Un cambiamento organizzativo per accelerare l’innovazione

«La digitalizzazione dei processi di back office è stata avviata già da tempo. Nel mio ruolo precedente, quando ero capo dell’organizzazione del Gruppo e a me riportavano i Sistemi Informativi, per accelerare il processo decisi di spostare il team dedicato al processing amministrativo sotto la responsabilità dei Sistemi Informativi, il modo secondo me più furbo per accorciare la distanza fra la domanda e l’offerta, in modo da focalizzare gli Investimenti IT sui target di performance. Questo ci ha portato a centralizzare l’amministrazione di 5 paesi, Italia, Francia, Spagna Svizzera, Germania, a gestire in digitale 550mila documenti di cui il 70% con flussi completamente elettronici». Anche tutto il processo di Procurement è stato rivisto e digitalizzato (in questa intervista i dettagli del progetto).

Un nuovo team guidato dal CEO

Quando ha assunto il nuovo ruolo di CEO Europa, a settembre dell’anno scorso, Preda ha deciso di fare un altro passo avanti, assumendo in prima persona la guida del progetto di digital transformation, facendosi così carico di «dare una direzione, una traiettoria all’organizzazione, per essere rapidi e agili nel far accadere le cose, e misurare i risultati». Sono stati dunque aperti altri due fronti di digitalizzazione: la Customer Experience e il Branding, e creata una digital factory, un team di 4 persone. «Oggi l’innovazione non è più IT-driven: se infatti prima era l’IT a fare da propulsore, ora sono le funzioni a “tirare”, evidenziando i fabbisogni di business. Questo ha permesso di abbattere le barriere organizzative: ora la trasformazione sta avvenendo. Abbiamo deciso di cominciare dalla relazione con i clienti, e in particolare dai “pain points”, cioè quei momenti di interazione con il nostro business dove il cliente incontra difficoltà».

Customer Experience: quattro iniziative

Roma Fiumicino - The Burger FederationPer disegnare l’esperienza del digital traveller sono state avviate 4 iniziative. La prima riguarda il CRM, con l’obiettivo di conoscere meglio il cliente e creare servizi in linea con le esigenze. C’è poi l’importante area dei pagamenti innovativi: è stato avviato il primo pilot, prossimamente esteso in 50 locali, di servizio di pagamento proximity attraverso la App Autogrill, in collaborazione con PayPal. L’introduzione del servizio è prevista in modo graduale entro fine anno.

«Con questo nuovo strumento abbiamo la capacità di rispondere tempestivamente alle esigenze e allo stile di viaggio del consumatore moderno – ha dichiarato Preda in occasione del lancio, a settembre -. Questo nuovo servizio si affianca a quelli ad elevato contenuto tecnologico già offerti come l’e-invoicing, il self ticketing e i sistemi di fidelity per i clienti, con i quali la nostra azienda vuole cogliere appieno la sfida della digitalizzazione dei servizi per confrontarsi con successo in un mercato in costante evoluzione».

Sempre in ambito in store, sono stati installati infatti installati primi chioschi self service, soluzione che ha avuto un successo superiore alle attese. «L’iniziativa ha richiesto un cambiamento organizzativo non banale – ha detto il manager – perché comporta nuovi processi e flussi nel locale e uno spostamento delle basi dati. Banalmente, il foto shooting di tutti i prodotti e la loro descrizione dettagliata, che non avevamo, è stata la prima barriera che abbiamo incontrato».

Una quarta iniziativa è la copertura Wi-Fi, che ha un duplice obiettivo: offrire un servizio ai clienti e al contempo raccogliere informazioni sui clienti, ovvero in quanti sono venuti nel locale, come si sono comportati ecc.

Digital transformation significa change management: i consigli

«Un percorso articolato che alla fine è un processo di change management: non penso che la digitalizzazione sia tanto un problema di competenze. Serve piuttosto una definizione chiara degli obiettivi e una guida. Ed è molto importante misurare: le metriche servono a far capire all’organizzazione che un progetto è sano per il business e così si può progressivamente virare in quella direzione. Ad esempio, sappiamo che il 13% del fatturato del Bistrot di Piazza Duomo a Milano viene fatto con due chioschi, che diventeranno presto 4, e che a transazione media è di tre minuti».

Inoltre, per accelerare l’innovazione, secondo il manager è fondamentale creare contaminazione e cercare competenze specifiche «on demand rispetto alle richieste. Ad esempio, il disegno dell’ergonomia di app e totem è stato fatto da uno startupper specializzato, inserito nel team IT».

Un altro consiglio è quello di non mettere troppa carne al fuoco. «L’organizzazione ha bisogno di digerire l’innovazione tecnologica, capirla e farla propria. Non si possono avviare tanti progetti di trasformazione insieme. Noi siamo partiti da singoli progetti dettagliati a livello IT, per arrivare poi a un piano molto strutturato con una roadmap che coinvolge tutta l’organizzazione».

E per il futuro? «La nostra sfida più grande oggi è veicolare il messaggio e portare tutta l’organizzazione nella direzione giusta».

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