Nella corsa all’innovazione di prodotti e processi le aziende possono far leva su un grande alleato, i fornitori: ecco perché si parla di supplier innovation. L’economia globalizzata e digitalizzata esige di arrivare velocemente sul mercato con un’offerta mirata e modelli di business inediti e la supplier innovation può fornire alle organizzazioni il know-how tecnologico e i talenti che mancano “in casa”. Un fornitore all’avanguardia in una specifica tecnologia, e che ben conosce obiettivi e strategie del suo acquirente, può rappresentare la marcia in più. Ma, come sottolinea una recente analisi di McKinsey, l’innovazione trainata dai partner di maggior valore della supply chain è molto più che un contributo di idee o di competenze: si tratta di un modello di collaborazione tra organizzazioni e fornitori che è a sua volta innovativo e che, per avere successo, deve muoversi lungo precise linee guida.
Oltre la collaborazione
Molte aziende hanno già cooperazioni proficue con i loro fornitori, ricorrono all’outsourcing di alcune attività di R&D e collaborano sull’approvvigionamento e progettazione per ridurre i costi. La supplier innovation fa parte della collaborazione tra aziende e fornitori ma richiede un nuovo tipo di rapporto tra le parti, perché lo specifico obiettivo è abilitare fonti di valore interamente nuove. Questo implica, per esempio, creare nuovi prodotti o servizi, trovare modi più efficienti per eliminare sprechi e ridurre costi (nella supply chain, nelle operazioni manifatturiere, nei prodotti) o condividere dati per costruire tipi di offerta innovativi per i clienti. La supplier innovation è un mix di data & analytics, processi, governance, digitale, organizzazione, cultura.
I due pilastri della supplier innovation
Due sono gli elementi su cui poggia il successo dell’innovazione trainata dal fornitore: flessibilità e fiducia.
Nella supplier innovation, infatti, le aziende e i loro fornitori diventano soci alla pari, ma le forme di tale partnership possono essere varie: alleanze formali, joint venture, investimenti di minoranza, acquisizioni. Diversi sono anche gli esiti dello sforzo di innovazione congiunto. In alcuni casi i risultati sono legati a un singolo progetto e l’obiettivo è circoscritto nel tempo o nello spazio: una componente migliorata per un preciso prodotto in uno specifico mercato. In altri casi si possono creare partnership durature che si confermano su più progetti: si può arrivare alla condivisione di parte o tutta la proprietà intellettuale generata lavorando insieme. Ecco perché la prima parola d’ordine della supplier innovation è flessibilità.
Altrettanto fondamentale il secondo pilastro, la fiducia. Chi vende e chi compra non si trova più in antagonismo e in relazioni definite esclusivamente dalla trattative sul prezzo. Né è più possibile celare al partner particolari capacità tecnologiche, strategie di business o costi. L’innovazione congiunta richiede “trust” e pieno impegno nel progetto, altrimenti non si crea valore.
Casi concreti: l’innovazione che funziona
McKinsey rileva che le innovazioni trainate dall’apporto innovativo del fornitore arrivano al mercato in media il 40% più velocemente delle idee sviluppate in-house, spesso perché sono state già validate dal fornitore. Un esempio è la casa automobilistica britannica Aston Martin che ha collaborato con l’americana Flexsys, azienda dell’aerospazio, per creare componenti per i suoi modelli di fascia alta, delle alette flessibili che migliorano l’aerodinamica delle auto e sfruttano tecnologie di Flexsys per i velivoli.
In altri casi è la conoscenza di uno specifico mercato regionale a rendere decisivo il contributo del fornitore: restando nell’industria automotive, molti costruttori europei fanno leva su Internet companies cinesi per integrare nei veicoli che vendono in Cina sistemi di pagamento e altri servizi in linea con le esigenze degli utenti locali.
Spesso le collaborazioni con i fornitori mettono a frutto le tecnologie digitali più all’avanguardia come gli analytics dei dati per controllare la prestazione dei prodotti, elaborare i dati su utilizzi e preferenze del pubblico e mettere a punto servizi più personalizzati e con valore aggiunto. Michelin, per esempio, fornisce i dati dei suoi sistemi di monitoraggio sugli pneumatici a società del software sue partner per fornire applicazioni utili ai conducenti dei Tir.
Come mettere in atto la supplier innovation
McKinsey suggerisce alle aziende un approccio sistematico per realizzare la supplier innovation e trarne vantaggio. Questa strategia dovrebbe rispondere a quattro esigenze chiave. La prima riguarda le priorità: occorre definire in quale prodotto, tecnologia o processo l’organizzazione intende innovare insieme al fornitore. La seconda è la scelta del partner: bisogna selezionare il fornitore di valore con cui fare innovazione. La terza esigenza: allineare metodi e risultati per gestire i rischi e garantire benefici a entrambe le parti. La quarta riguarda infrastruttura e governance: occorre decidere come valutare, eseguire e gestire i progetti insieme.
Con una strategia ragionata, conclude McKinsey, le organizzazioni non devono più rinunciare alla qualità in nome della velocità, possono moltiplicare le loro risorse sul campo e, soprattutto, arricchire la loro dotazione di talenti, vera chiave di volta di tutti i business digitali.
