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Digital Procurement

Procure-to-pay, i benefici del digitale tra Big Data, Supply Chain, e compliance

Il ciclo passivo ha varie fasi, che toccano molti attori interni ed esterni, ma tutte concatenate: l’automazione le rende un unico processo, conciliando tutti gli aspetti, dalla conformità alle nuove norme alla misura delle performance della catena logistica. Se n’è parlato a un workshop di Tesisquare con esperti di Partners4Innovation e Politecnico di Milano

13 Feb 2018

Daniele Lazzarin

Il ciclo passivo (procure-to-pay o P2P) è storicamente il primo pilastro della digitalizzazione di aziende ed enti pubblici, e ultimamente il tema è tornato di grande attualità con la notizia che anche la fatturazione elettronica tra privati (imprese e professionisti) diverrà obbligatoria in Italia dall’1 gennaio 2019. Si profila quindi un’altra scadenza cruciale nel percorso di digitalizzazione del Paese, dopo l’obbligo di fatturazione elettronica verso la PA in vigore dall’aprile 2015.

Proprio il procure-to-pay, nel senso più lato, è stato il tema dell’ultimo workshop del ciclo Digital Performance Lab di Tesisquare, tenutosi recentemente presso Eataly a Milano. «In questi sei eventi tra 2016 e 2017 l’obiettivo era discutere in modo molto concreto gli effetti della digitalizzazione sul business nei suoi vari aspetti – quantificazione dei benefici, multicanalità nel Retail, collaborazione nelle supply chain, GDPR, supply chain finance – con i nostri clienti, gli advisor di P4i e i ricercatori degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano», ha spiegato il CEO di Tesisquare Giuseppe Pacotto.

Tesisquare procure-to-pay workshop Partners4Innovation Eataly
I relatori del workshop sul Procure-to-Pay di Tesisquare: da sinistra Giuseppe Pacotto, Paolo Catti, Luca Flecchia, Federica Ciccullo, Roberto Balbiano

 

Risparmi fino a 80 euro a ciclo con un Procure-to-Pay tutto digitale

L’innovazione digitale e quella normativa sono i traini del cambiamento del business oggi, ha detto Paolo Catti, Associate Partner di P4i, aprendo l’evento, e la seconda facilita la prima: «Tutte le imprese recentemente hanno dovuto conformarsi a nuovi obblighi di legge o lo stanno facendo, spesso malvolentieri. Ma questi adempimenti hanno un lato positivo perché costringono a cambiare, a innovare e, se affrontati con coscienza, a investire nelle tecnologie digitali».

E con tutta probabilità il trend continuerà, perché il legislatore europeo sta spingendo per il mercato unico comunitario, per esempio in ambito fiscale, o nel trattamento dei dati personali con il GDPR. «Per questo è decisivo trasformare il cambiamento necessario in un’occasione di crescita, anche se a volte è molto complesso».

Per il procure-to-pay nello specifico, continua Catti, il riferimento a cui tendere è la digitalizzazione completa del Ciclo dell’Ordine, coinvolgendo il maggior numero possibile di fornitori. «È un ciclo che ha molte fasi e coinvolge molte business unit, ciascuna con i suoi processi, sistemi e database. Ma queste fasi sono concatenate: il P2P insegna a guardare l’organizzazione in un’ottica per processo, un processo che deve fluire facilmente tra tutte le parti coinvolte, anche esterne, ed essere leggibile da tutti. Per questo occorre supportarlo con soluzioni digitali, ottenendo benefici sia intangibili che molto concreti».

Per esempio la conservazione sostitutiva delle fatture attive e passive può generare risparmi per documento da 1 a 3 euro, la fatturazione elettronica da 4 a 12 euro, e la dematerializzazione dell’intero processo procure-to-pay da 30 a 80 euro a ciclo, con investimenti che si ripagano mediamente in un anno, precisa Catti, citando dati dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica ed eCommerce B2B del Politecnico di Milano.

«Eppure il numero di imprese in Italia che hanno digitalizzato tutto il P2P è ancora piccolo: solo un 2%, circa 120mila, anche se è un buon segno che il 60% consideri quest’area una priorità in cui investire nei prossimi 3 anni».

Big Data, vantaggi competitivi anche se si comincia oggi

Oltre ai benefici concreti poi come si diceva il digitale ne origina molti intangibili, tra cui i grandi volumi di dati generati, da cui nasce un mondo di opportunità, come ha spiegato Luca Flecchia, Manager Data Driven Innovation di P4i. «Si parla tantissimo di Big Data, addirittura il Data Scientist è stato definito “il lavoro più trendy del momento”, ma dietro tutto questo parlare c’è qualcosa di molto concreto».

Più in dettaglio, quattro concetti si possono considerare acquisiti. Il primo è che i dati sono fonte di vantaggio competitivo. «La prima ondata di progetti Big Data è considerata fallimentare, ma il loro scopo era solo di delimitare precisamente l’ambito d’azione e raccogliere grandi quantità di dati, che poi però vanno analizzati».

Da qui il secondo concetto: il valore non sta nel dato ma nell’insight che se ne ricava, con un percorso dal descriptive analytics (capire cosa è accaduto in passato) al predictive (cosa succederà in futuro), al prescriptive (cosa fare per sfruttare o contrastare un certo trend) fino all’automated analytics, che implementa da solo le azioni suggerite dalle analisi. «Secondo l’Osservatorio Big Data del Politecnico di Milano, ormai quasi tutte le imprese in Italia hanno soluzioni descriptive, ma la percentuale di adozione scende drammaticamente per le soluzioni di analytics più avanzate e orientate alle previsioni, e quasi nessuna ha implementato strutturalmente soluzioni di automated analytics».

Il terzo concetto è che le soluzioni digitali sono i principali abilitatori della “Data Driven Company”, l’azienda che basa sui dati e sulla loro analisi la sua strategia competitiva. Infine il quarto punto: muoversi subito in questo campo è ancora fonte di differenziazione. «Tutti dicono di fare progetti Big Data, e pensiamo che gli altri siano avanti, soprattutto all’estero, ma in realtà non è vero: anche iniziare oggi può dare vantaggi competitivi».

Flecchia ha citato poi casi di aziende italiane già avanti in questi percorsi, uno di manutenzione predittiva nel settore auto («se la macchina segnala da sola l’alta probabilità di un certo guasto, per il costruttore c’è un immediato vantaggio di immagine e una riduzione dei costi di manutenzione, perché gli interventi non si fanno più a scadenze fisse ma solo quando serve»), e uno nel retail, che ottimizzando i modelli di modelli di forecast con l’aggiunta di dati di mercato, dei concorrenti, della zona geografica, punta a ridurre gli errori di previsione di parecchi punti percentuali.

Supply Chain sotto controllo con un cruscotto a 3 livelli

Un’area dove in particolare si possono raccogliere grandi volumi di dati e trasformarli in misure di KPI (Key Performance Indicator) con impatto immediato sulle decisioni manageriali è il Supply Chain Management, ha spiegato Federica Ciccullo, ricercatrice del Politecnico di Milano specializzata proprio su questi temi. «Un Supply Chain Performance Management System (SCPMS) è composto di KPI sull’intero processo (indicatori di filiera), KPI sul singolo processo – come sourcing, delivery, return management – e infine KPI “diagnostici”, per approfondire le cause dei valori insoddisfacenti dei KPI di livello superiore».

Questi tre livelli corrispondono alla classificazione gerarchica del modello SCOR dell’associazione americana Apics, che definisce oltre 250 KPI standard, oltre a framework per la mappatura dei processi e best practice manageriali.

«I KPI di filiera sono misure di efficacia, cioè di impatto della gestione della supply chain sul cliente esterno: un esempio è la correttezza della consegna, che si articola in completezza, puntualità e documentazione. Ma misurano anche l’efficienza interna nell’uso delle risorse di supply chain, per esempio il rapporto tra costo totale supply chain e fatturato», spiega Ciccullo.

Oltre alla classificazione gerarchica i KPI di SCOR sono poi anche articolati in cinque “performance attributes”: reliability, responsiveness, agility, cost e asset management efficiency. I primi tre sono rivolti al cliente, gli altri due focalizzati sui processi interni.

«Nella pratica tutto ciò si traduce nella configurazione di una dashboard, un “cruscotto manageriale” con indicatori di tutti e tre i livelli. Tipici esempi di KPI di filiera sono percentuale di precisione del delivery order, percentuale di stockout, lead time del tratto gestito su ordine, mentre per i KPI di processo a seconda del settore d’attività ci sarà un focus diverso sui vari processi, perché supply chain diverse hanno diversi fattori critici di successo». Le scelte – in funzione dello specifico business – dei “performance attribute” a più alto impatto sui risultati aziendali, e dei KPI diagnostici sono quindi decisivi per l’efficacia del SCPMS.

Infine è stato affrontato da Roberto Balbiano, senior business manager di Tesisquare, un aspetto spesso considerato complementare nel procure-to-pay: la digitalizzazione dei processi di indirect procurement. «Sono tanti i ruoli aziendali coinvolti nel processo d’acquisto, dalla raccolta dell’esigenza all’autorizzazione del pagamento, e tante aree – amministrazione, acquisti, marketing, legale e così via – e tutto può essere gestito sfruttando le funzionalità della piattaforma TESISQUARE, sia per format di contratti predefiniti sia per ordini spot: le varie attività del processo sono coperte dai moduli della piattaforma (sourcing, procurement e invoice management), integrabili con i sistemi ERP preesistenti».

I benefici, sottolinea Balbiano, sono sia tattici sia strategici. «Nel primo caso parliamo di validazione elettronica dell’emissione dell’ordine, e di riduzione delle attività a basso valore aggiunto (come data entry o solleciti), della spesa “maverick”, e dei tempi di gestione degli ordini d’acquisto, nonché di miglioramento nel controllo della spesa e nella gestione di scadenze contrattuali e compliance. Nel secondo caso di miglioramenti nella capacità negoziale, nell’allineamento tra sistemi e organizzazione, grazie alla standardizzazione dei flussi informativi, e nello sviluppo dei fornitori».

@RIPRODUZIONE RISERVATA
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