Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

Vendor Risk Management

Interruzioni di fornitura in azienda: multiple-sourcing decisivo nel 70% dei casi per garantire la continuità

Mediamente la probabilità annua d’interruzione delle forniture si attesta intorno al 17%, ma il fenomeno interessa pricipalmente le organizzazioni medio-grandi. I risultati di un’analisi del Laboratorio RISE dell’Università di Brescia e di IQ Consulting

07 Nov 2018

Marco Perona

Professore Ordinario Università di Brescia e Direttore del Laboratorio RISE

Anna Bergamini

Ricercatrice P4I - Partners4Innovation

La moderna evoluzione delle catene del valore ha frequentemente portato le aziende a deverticalizzare la supply chain, delegando parti crescenti del processo primario a fornitori di primo, secondo e terzo livello, capaci di cogliere vantaggi considerevoli dalle economie di scala o di scopo. Il fenomeno di progressiva apertura delle imprese, anche medio-piccole, ai mercati internazionali, noto con il nome di “globalizzazione”, ha inoltre spinto le organizzazioni ad attuare politiche di global sourcing per estendere la ricerca dei fornitori anche al di fuori dei confini nazionali. Ne consegue che sempre più frequentemente si trovano aziende (non necessariamente commerciali) con il 60%, il 70% o addirittura l’80% del fatturato riconducibile a materiali acquistati, i cui fornitori si trovano anche in aree remote del pianeta.

Il crescente affermarsi delle pratiche lean, che si sono diffuse a partire dagli anni ’80 dal settore automotive giapponese a molti altri settori industriali e sistemi economici, ha inoltre portato progressivamente a ridurre le scorte di materiali lungo la pipeline produttiva, e ad accelerare i flussi che dalla produzione delle materie prime si spingono sino alla distribuzione dei prodotti finiti. Come se non bastasse, in più di un caso queste logiche spingono ad attuare politiche di single sourcing in cui si stabiliscono delle condizioni di collaborazione di lunga durata con un singolo fornitore per ciascuna merceologia di materiali approvvigionati.

Tutto questo ha portato a una grande efficienza dei processi primari, riducendo sia il costo del lavoro, sia il costo dei materiali, sia il costo del capitale circolante che grava sulle diverse filiere logistico-produttive. Tale progressivo efficientamento però non è andato di pari passo con il livello di trasparenza e controllo esercitato sulla filiera. Anzi, delegare una grande parte della produzione del proprio valore a fornitori globali, frequentemente non replicati e spesso con un livello molto limitato di scorte, ha reso le catene del valore molto più vulnerabili alle occasionali interruzioni di fornitura.

Il fallimento delle imprese fornitrici, la forte variabilità delle condizioni geo-politiche, la crescente sensibilità verso problematiche etiche e ambientali, e le emergenze connesse ai disastri naturali e climatici sono potenziali cause di interruzione della catena di fornitura, che possono causare danni aziendali dalla portata facilmente intuibile.

Per questo un’azienda moderna, che opera in uno scenario caratterizzato dall’evoluzione tecnologica e digitale e che si misura con l’attuale contesto competitivo, deve possedere una funzione Acquisti che non svolga più una mera funzione amministrativa (ciclo passivo) o commerciale (contratti di fornitura) ma che agisca coerentemente con gli obiettivi strategici e non solo economico-finanziari dell’azienda stessa.

Quando i fornitori diventano partner strategici dei principali processi aziendali – dallo sviluppo del prodotto fino ai servizi di assistenza al cliente, passando attraverso le fasi di industrializzazione, produzione e vendita -, per ridurre il rischio la gestione del sistema di fornitura deve cambiare completamente punto di vista: lo specialista funzionale che ottimizza costo, qualità e tempo sul suo specifico perimetro di attività (componente, commodity, divisione ecc.) deve ampliare la sua prospettiva non solo al raggiungimento degli obiettivi aziendali di breve periodo (budget) e medio periodo (piano), ma porre attenzione anche alla sostenibilità del modello di business di fronte ai cambiamenti che si verificano incessantemente con modalità e tempistiche non predicibili.

Questo è il terzo articolo di un ciclo che si pone l’obiettivo di affrontare le diverse sfaccettature del rischio di fornitura, descrivendo empiricamente quanto rilevato da una recente ricerca svolta presso numerose aziende manifatturier dal Laboratorio RISE dell’Università di Brescia, insieme allo spin-off accademico IQ Consulting, recentemente acquisito da Digital360.

Nel primo articolo è stato descritto il campione di indagine, di cui è stata analizzata la dimensione per fatturato e per dipendenti, la dispersione geografica e il numero di fornitori per classe dimensionale; nel secondo è stato affrontato il tema del livello di adozione dei sistemi di prevenzione, approfondendo quante aziende oggi utilizzano un sistema di gestione del rischio di fornitura e quali siano le caratteristiche tipiche di questi sistemi.

Frequenza e motivazioni delle interruzioni di fornitura

In occasione dell’indagine è stato richiesto a ciascun rispondente anche di riportare in quante e quali interruzioni del flusso di forniture si fosse imbattuto negli ultimi 10 anni, riportando i dettagli dei 3 eventi principali.

Analizzando le risposte riguardo alla numerosità delle interruzioni di fornitura è stata calcolata la probabilità di fallimento di un fornitore. La figura sottostante riporta il risultato dell’analisi per classe dimensionale delle aziende intervistate. Le colonne verdi riportano la probabilità media rilevata per ciascuna classe, tenendo in considerazione l’effettivo parco fornitori rilevato; le colonne grigie invece ricalcolano la medesima probabilità rapportandola a 100 fornitori. Tale espediente si è reso necessario nella considerazione che il parco fornitori assume tipicamente un’ampiezza molto differenziata a seconda della classe dimensionale dell’azienda.

Come si vede, la probabilità media annua d’interruzione delle forniture è pari al 17% considerando la dimensione reale del parco di fornitori detenuto dalle varie aziende: pertanto, l’azienda media del nostro campione sperimenta un’interruzione repentina delle forniture ogni 5,9 anni circa. Riferendosi al dato riparametrato a 100, si vede come le aziende grandi incorrano nelle interruzioni di fornitura molto meno frequentemente delle altre (2%), che si attestano tra il 6 ed il 10%.

La prossima figura riporta, invece, le cause rilevate dall’indagine: nella maggior parte dei casi si tratta del default finanziario del fornitore, seguito (seppure con grande distacco) da avarie tecniche degli impianti del fornitore e l’instabilità geo-politica del paese dov’è localizzato lo stabilimento del fornitore. Lungo questa dimensione si assiste a una forte dispersione delle causali, visto che un terzo esatto dei fenomeni rilevati sono ascrivibili ad altri motivi, tra cui la variazione di leggi e regolamenti, la variazione dei tassi di cambio, le problematiche doganali, le motivazioni etiche, sociali, sanitarie e quelle connesse a calamità naturali.

Partendo da questa analisi, da ora in avanti la trattazione si concentrerà sul fenomeno di interruzioni della fornitura per default, o fallimento del fornitore, sapendo così di intercettare la metà abbondante di questi fenomeni.

Descrizione dei fornitori venuti meno e della tipologia di relazione esistente

Piuttosto immaginabile risulta l’esito dell’analisi relativa alla categorizzazione per dimensione dei fornitori falliti, rappresentato in figura 3: il rischio è inversamente correlato alla dimensione dell’azienda, per cui grandi aziende hanno una probabilità di fallimento più bassa, e viceversa per le realtà più piccole, che caratterizzano il contesto italiano.

Il risultato di questa analisi va incrociato con quanto emerso nel precedente articolo che indagava le caratteristiche dei sistemi di analisi e prevenzione del rischio di fornitura, che aveva messo in luce il prevalere di sistemi che si concentrano su un limitato numero di fornitori, costituenti la classe A di pareto per valore di acquistato. Se da un lato l’impiego della legge di Pareto è frequentemente molto pratico nelle decisioni gestionali, in quanto aiuta a concentrare l’attenzione dei manager sugli effetti che veramente contano, in questo specifico contesto si dimostra potenzialmente inadatto, nella misura in cui la massima probabilità di fallimento si esprime nelle aziende fornitrici di piccola dimensione.

Molto meno intuitivo è invece stato l’esito dell’approfondimento sulla tipologia di relazione in essere con i fornitori falliti, rappresentato nelle figure 4 e 5. Come si vede non è infrequente il fallimento di un fornitore consolidato e abitudinario, soprattutto tra le aziende di medio-grande dimensione. Capita, infatti, che le aziende abbiano la percezione di conoscere bene i propri fornitori, soprattutto quelli storici, che hanno sempre garantito con regolarità la fornitura dei beni o servizi acquistati. In realtà, come si evince dalle due figure, la maggior parte delle aziende fallite avevano sviluppato relazioni consolidate che duravano da diversi anni, soprattutto nel caso di aziende intervistate di medio-grande dimensione.

È paradigmatica, a questo proposito, la dichiarazione del Direttore Acquisti di una delle aziende intervistate, tra l’altro caratterizzata da grandi dimensioni e da un ottimo livello di strutturazione manageriale: «Non svolgiamo particolari indagini per verificare la solidità finanziaria dei nostri fornitori, visto che li abbiamo ridotti a poche decine, e li conosciamo da molti anni, come le nostre tasche». Solo poche settimane dopo questa dichiarazione, uno dei fornitori più sicuri di questa azienda è fallito, determinando problemi di sostituzione che si sono poi protratti per mesi.

Evidentemente non basta una conoscenza umana e soggettiva: gli eventi fortuiti ma potenzialmente dirompenti sono sempre in agguato e l’assenza di un sistema formalizzato di valutazione e gestione del rischio determina un mancato presidio di questi fattori soprattutto rispetto a fornitori consolidati che non suscitano timori e scetticismi riguardo la loro salute, perchè di lunga data.

Infine, considerando come dimensione la tipologia di bene approvvigionato, emerge come la maggior parte dei fallimenti sia legata a beni custom (cioè non standard, ma realizzati su disegno specifico del cliente, pur senza una tecnologia speciale e proprietaria), con un impatto ancora più significativo visto lo sforzo richiesto per ripristinare la fornitura, se possibile alle stesse condizioni di prima.

Presenza di backup / ricerca di nuovi fornitori

In conclusione, è stato indagato il comportamento delle aziende in un momento successivo alle interruzioni di fornitura, cercando di capire come si riorganizzi il parco fornitori e con quale frequenza venga ricercato e ingaggiato un fornitore di backup.

Dalla tabella presentata in figura 7, emerge chiaramente come nel 71% dei casi di fallimento censiti si fosse adottata, già prima dell’interruzione di fornitura rilevata, un approccio di multiple-sourcing, da un lato per motivi legati alla limitata capacità produttiva del fornitore principale, ma dall’altro proprio per assicurarsi una soluzione di emergenza in casi di necessità, mitigando l’effetto dell’eventuale fallimento di un fornitore.

Al momento delle interruzioni della fornitura, meno di un terzo dei clienti non si erano già premuniti con una o più alternative, mentre quasi nella metà dei casi si era agito con lungimiranza, dotandosi di due o più fornitori di backup rispetto a quello fallito (multiple sourcing). La politica di multiple sourcing mitiga l’effetto dell’evento dannoso, riducendo l’esigenza di sostituire il fornitore fallito al 44% dei casi, contro ben il 69% dei casi nei contesti di single sourcing.

Curiosamente, si osserva però che anche nei contesti di single sourcing, il fornitore fallito non viene sostituito in quasi 1 caso su 3, inducendo a pensare che non fosse, effettivamente, indispensabile.

Il prossimo articolo

Nel prossimo articolo, che sarà pubblicato tra qualche settimana, sarà sviluppato un approfondimento sui tempi e sui costi impegnati per sostituire i fornitori falliti.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Interruzioni di fornitura in azienda: multiple-sourcing decisivo nel 70% dei casi per garantire la continuità

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

    LinkedIn

    Twitter

    Whatsapp

    Facebook

    Google+

    Link

    Articolo 1 di 3