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Supply Chain best practice

Distribution center, da “male necessario” ad asset strategico: 5 casi di eccellenza

Nei processi logistici per i Ce.Di l’efficienza rimane prioritaria, ma ora possono essere progettati come pilastri del modello di business, grazie a tecnologie di order fulfillment, movimentazione e data collection sempre più evolute, e alla crescente integrazione in strategie di supply chain management complessive. Una rassegna di esperienze innovative selezionate dal magazine Modern Materials Handling

17 Nov 2015

Daniele Lazzarin

Con la digitalizzazione, l’ICT in azienda ha fatto il salto di qualità decisivo da centro di costo a strumento per supportare nuovi modelli di business. La stessa cosa, in campo logistico, sta accadendo ai centri di distribuzione: se prima il loro successo era misurato sulla riduzione del costo di gestione di un pallet o imballaggio, oggi – anche se l’efficienza rimane tema prioritario – i Ce.Di possono essere asset strategici che generano vantaggi competitivi. Questo grazie a tecnologie di movimentazione sempre più evolute, automatiche e robotiche, a soluzioni di mobile data collection come sensori, sistemi pick-to-light, smartwatch o ring scanner, e a software di order fulfillment di ultima generazione. E alla crescente integrazione dei processi di distribuzione in una strategia omogenea di supply chain management. È questo il tema di una cover story di Modern Materials Handling, che ha analizzato nei dettagli 5 centri di distribuzione negli USA progettati per essere pilastri fondamentali della strategia di business delle loro aziende.

Gilt, per cominciare, è un outlet online a inviti (tipo Saldi Privati e vente-privee), che punta tutto sulle vendite flash: quantità limitate di prodotti di marca e lusso sono offerte agli iscritti ogni giorno alle 12, e 24 ore dopo il 70% è già venduto (il resto di solito è smaltito in tre giorni). Per supportare il modello “fast sale” mantenendo anche livelli altissimi di customer satisfaction, Gilt usa come KPI logistico il “perfect order”, un mix tra estrema velocità e accuratezza della spedizione. Il processo di distribuzione, prima in outsourcing, è stato “internalizzato” in un Ce.Di di 30mila metri quadri in Kentucky, con un sistema di order fulfillment robotizzato per le consegne delle prime 24 ore, e senza aree per giacenze a lungo termine.

Totalmente diverso il business di Papa John’s, catena di pizzerie con consegna a domicilio che realizza oltre metà del fatturato con ordini online (la quota da Mobile è in continua crescita). La sua rete di distribuzione demand-driven, con 10 Centri di Distribuzione negli USA, consegna gli ingredienti freschi ai 3200 negozi due volte alla settimana. L’intero processo, dall’inventory planning fino al rifornimento dei negozi, si basa su un sistema di supply chain management and execution centralizzato e su processi di voice picking.

BRG Sports è invece un produttore di articoli sportivi (famoso per i caschi per football, ciclismo e sci) che nel suo centro di 75mila metri quadri in Illinois produce 25mila caschi la settimana e serve clienti che vanno dalle grandi catene retail ai piccoli negozi. Un warehouse management system coordina l’attività logistica nel centro, totalmente automatica per l’80% degli ordini, e gestita per il resto con sistemi “hands free” (voice picking, ring scanning). E ora BRG sta lavorando all’integrazione diretta tra linea di montaggio, stazioni di packaging e dock di spedizione, per realizzare una vera capacità di risposta real-time alla domanda.

Altro produttore di sportswear è Lululemon Athletica, citata da MMH per la capacità di integrare nel suo Ce.Di di Columbus (Ohio) avanzate tecnologie e cultura aziendale (“aiutare le persone a porsi obiettivi personali e di fitness per elevarsi dalla mediocrità alla grandezza”), ritenuta un vantaggio competitivo. Nato quando il tempo medio di consegna a negozi e clienti eCommerce era 3,72 giorni – troppo per un retailer -, il centro si basa sul concetto di flexible automation, con sistemi di warehouse management, mobile data collection (via voce e pick-to-light), e smistamento automatico. A questi si affiancano 500 metri quadri di campi sportivi e palestre, dove gli addetti nelle pause possono giocare a basket o seguire corsi di yoga e fitness. Risultato: il tempo medio di consegna è sceso sotto i 2 giorni.

Infine Home Depot, il colosso degli articoli per la casa, selezionata da MMH per l’idea di costituire due supply chain molto diverse, con diversi sistemi e soluzioni ICT a supporto: una basata su un network di 18 centri di “rapid deployment”, che riforniscono quasi 2000 negozi negli USA in just-in-time; e l’altra su tre nuovi grandi “direct fulfillment center”, di almeno 100mila metri quadri l’uno, che soddisfano gli ordini eCommerce consegnandoli direttamente o ai negozi Home Depot per chi preferisce il “click and collect”.

Per leggere tutti i casi in dettaglio, ecco il link alla cover story di MMH.

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