Neuroscienze

Bias cognitivi, quando il cervello ci trae in inganno

Propensione a mantenere lo status quo, tendenza a cercare conferma di ciò che pensiamo e a subire la pressione sociale. Sono alcuni dei pattern che la nostra mente percorre in automatico, che influenzano le scelte di acquisto e le dinamiche aziendali. L’intervista a Giuliano Trenti, presidente di Neurexplore, azienda che applica le neuroscienze e le scienze comportamentali al marketing

15 Lug 2020

Micaela De Medici

Niente è più difficile da scardinare di una abitudine, specie se non codificata. Vale per i comportamenti umani. Vale per le scelte di acquisto, dettate spesso da bisogni inconsci e irrazionali. E vale anche per i processi organizzativi e decisionali delle aziende. Il motivo? Una volta insediata nel cervello, l’abitudine non viene gestita dalla parte cosciente ma da automatismi istintivi. Sono i bias cognitivi, «distorsioni e pattern che il nostro cervello è abituato a percorrere in automatico e che ci spingono a scegliere in un senso anziché in un altro», spiega Giuliano Trenti, presidente e fondatore di Neurexplore, azienda che applica le neuroscienze e le scienze comportamentali al marketing per incrementare l’efficacia degli investimenti, ottimizzare i budget e prevedere con affidabilità le scelte di acquisto dei clienti, come nel caso del biomarketing.

I Bias Cognitivi: il meccanismo della pressione sociale e il potere dello storytelling

«Innanzitutto, una premessa. I bias cognitivi agiscono sempre combinati a un contesto e a una esperienza – per esempio, quando mangiamo, diversi fattori modificano l’attività cerebrale, autosuggestionandoci», continua Trenti. «Inoltre, non tutti siamo influenzabili dagli stessi stimoli. Però i bias sono davvero molti. Il meccanismo della pressione sociale è uno di questi: il fatto che molte persone facciano una certa cosa la fa sembrare buona. Un prodotto innovativo ha successo quando si supera la fase di lancio e si fa capire che qualcuno lo ha già comprato. È un meccanismo ancestrale: solo gli individui più coraggiosi corrono il rischio di percorrere nuove strade». C’è poi l’aspettativa di qualità, che è uno dei principali predittori di acquisto. L’avversione agli estremi, che induce il consumatore a escludere l’opzione più economica e la più costosa. E ancora, l’effetto von Restorff, o effetto isolamento: di fronte a più stimoli il nostro cervello ricorda quello diverso dagli altri.

Ma il più potente di tutti i meccanismi – Trenti non ha dubbi – è lo storytelling, a patto che contenga gli elementi giusti. «La capacità di una storia di permeare nella mente e di agire su emozioni, comportamenti e scelte è incredibile. In modo particolare, quello che nelle fiabe e nei racconti mitologici viene chiamato “il viaggio dell’eroe” – cioè un protagonista umano che combatte per superare difficoltà, attraversa disavventure, evolve e infine trova la sua strada – ha una grande potenza a fini commerciali».

Che cosa accade con il bias di conferma e lo status quo bias

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I bias cognitivi agiscono però non solo sulle scelte di acquisto ma anche nelle dinamiche aziendali. E possono diventare molto dannosi. È il caso del bias di conferma, cioè la tendenza del nostro cervello a cercare una riprova di ciò che pensiamo. «Un meccanismo molto comune in chi gode della leadership: quando deve prendere decisioni tende a cercare non informazioni ma segnali per capire “quanta” ragione abbia, e non “se” abbia ragione. Automaticamente, rende meno rilevanti le informazioni e i collaboratori che gli danno torto», continua Trenti. Una “trappola” del cervello che si può correggere attraverso la cultura aziendale, usando metodi specifici per disattivare i pattern automatici. «Chiedere ai sottoposti la loro opinione, oppure usare i dati per risolvere i problemi, anziché scartare ipotesi a priori, riduce lo spazio di errore». Molto diffuso è anche lo status quo bias, cioè la propensione a non modificare le condizioni di partenza di una scelta. «Siamo fatti così, la nostra mente ci trae in inganno. Se sappiamo che il cervello ragiona in un certo modo, possiamo prendere precauzioni per evitare il pilota automatico».

È tempo di ripensare il rapporto con il consumatore

Di tutto questo è utile tenere conto, soprattutto ora che i mesi di emergenza e il lockdown hanno inciso sia sulle abitudini di consumo, sia sul modo di lavorare. «In questo momento c’è una grande voglia di ritorno alla normalità, ma l’incertezza blocca la propensione all’acquisto. In generale, le emozioni negative aumentano la predisposizione a comportamenti e bias già conosciuti, come la paura della perdita o l’inclinazione al rischio. Il contesto, insomma, accentua aspetti già presenti nella nostra natura».

Nel nuovo scenario è quindi vitale ripensare il rapporto con il consumatore. «Qualcosa si è rotto. Pensare alla vendita strettamente commerciale come in passato non funziona più. Chi raccoglie risultati è chi fa aprire il cuore», spiega Trenti. «Penso a negozi che hanno aiutato le persone a ricordare il gusto di fare acquisti. Ad assicurazioni che hanno regalato ai clienti un mese di polizza. Ad aziende che durante il lockdown hanno fatto recapitare la colazione a casa dei dipendenti. Ora più che mai, vince chi dà una mano e sa risvegliare valori e aspetti emotivi utili per il futuro. Alzare i prezzi, insomma, è l’ultima cosa da fare: la “tassa Covid” lascia al consumatore un’emozione negativa che prevale sul prodotto». Allo stesso modo, in azienda, la crisi può essere l’occasione per fidelizzare i talenti migliori e occuparsi di welfare e servizi per le famiglie, in modo da ridurre il disallineamento tra vita lavorativa e privata. E se non è possibile ora concedere incentivi economici, non dimenticare che la gratificazione personale dal punto di vista emotivo motiva i dipendenti più di un aumento.

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