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CFO: 5 azioni immediate per rafforzare l’azienda nell'emergenza Coronavirus

Stabilizzare il business garantendo la salute dei conti per permettere all’organizzazione di crescere nel post-Coronavirus: ecco le azioni che il Chief Financial Officer può mettere in atto per ridurre l’impatto della crisi e costruire fin da oggi il vantaggio competitivo di domani dell’azienda

14 Apr 2020

Patrizia Licata

L’emergenza Coronavirus è, anche, una crisi finanziaria: ecco perché gestirla è entrata inevitabilmente nell’agenda del CFO. L’impatto della pandemia di Covid-19 su dipendenti, clienti e fornitori ha ricadute sui conti delle aziende. Alcune stanno perdendo soldi al ritmo del 75% delle entrate tipiche di un trimestre e questo vuol dire, scrive McKinsey, che il cash non solo è “re, ma fattore cruciale di sopravvivenza”. Al tempo stesso, la connettività di rete e gli strumenti digitali diventano più che mai fondamentali per continuare a operare, con lo Smart Working, ma anche con la comunicazione interna tra team, fornitori, investitori. In questa disruption che è sia economica che digitale il ruolo del Chief Financial Officer è strategico.

Il CFO ha ruolo cruciale per un’azienda “resiliente” di fronte alla pandemia di Coronavirus

In una dettagliata analisi McKinsey illustra cinque azioni immediate che il CFO può intraprendere per rafforzare l’azienda durante l’emergenza coronavirus e le tre azioni chiave per costruire oggi la competitività di domani.

1. Costruire la resilienza finanziaria dell’organizzazione

La prima azione immediata per il CFO è affrontare la situazione contingente costruendo la resilienza finanziaria dell’organizzazione: dopotutto il primo impatto economico del Covid-19 per le imprese è sulla liquidità. Il CFO dovrà trarre il massimo dalle riserve di cash con una gestione oculata e procedere a tagli anche aggressivi: McKinsey scrive che occorre creare una “cash war room”. Se il capitale non basta, servirà rivolgersi a linee di credito o raccogliere capitale con dismissioni o joint venture.

2. Analizzare e sviluppare i possibili scenari

Il secondo passo è sviluppare molteplici possibili scenari per preparare la strategia finanziaria. La crisi potrà avere esiti diversi in base alla durata della pandemia e alle regioni e industrie che ripartiranno prima e a quelle che continueranno a soffrire.

3. Diffondere una “cash culture”

La terza azione riguarda la comunicazione interna: il CFO dovrà diffondere una “cash culture”, che consiste nel preservare il contante e usarlo in modo dinamico. Questa priorità andrà comunicata a tutta l’organizzazione: difendere la liquidità è “quello che conta di più ora” e un obiettivo a cui tutti possono collaborare. Il CFO dovrà anche comunicare proattivamente con il Cda e gli investitori per dimostrare che gli executive stanno agendo rapidamente per gestire la situazione.

4. Prepararsi a una nuova normalità

Una volta che le problematiche di salvaguardia del contante sono sotto controllo, il CFO deve pensare al futuro e assicurarsi che l’organizzazione sia ben posizionata per operare nel “new normal” che si creerà dopo l’emergenza. Dovrà dunque realizzare miglioramenti operativi per aumentare la produttività, rivalutare il portafoglio di investimenti e investire negli strumenti digitali della funzione Finance. Le aziende che hanno cercato miglioramenti nella produttività sono definite da McKinsey “resilient”. Sono le aziende che si portano un passo avanti alla concorrenza dopo la crisi, con prestazioni più alte e costi operativi inferiori anche di tre volte, perché si sono mosse 12-24 mesi prima dei competitor.

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Il miglioramento delle performance si può ottenere promuovendo lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, spostando risorse verso le attività a maggior valore e con più potenzialità per la crescita futura e ottimizzando il ricorso a canali di vendita e distribuzione alternativi, come l’e-commerce. Inoltre, pur lavorando sulla riduzione dei costi, il CFO dovrà preservare la flessibilità necessaria per riportare l’operatività a pieno regime non appena l’economia si riprenderà.

5. Puntare su “Financial planning and analysis”

La quinta azione da intraprendere è ampliare il ruolo del Financial planning and analysis: il team dell’FP&A deve accelerare il lavoro di budgeting e forecasting fornendo dati sempre aggiornati sul business. Il CFO si prepari ad assumere nuovi talenti dinamici e proattivi che uniscono competenze di economia, finanza e digitale per contribuire allo sforzo dell’FP&A.

Dopo la crisi: come battere i competitor

Per McKinsey ci sono in generale cinque azioni che influenzano la capacità di un’azienda di superare le prestazioni dei concorrenti dopo una crisi: riassegnazione dinamica delle risorse, forte attività di M&A, robusta spesa di capitale, innovazioni dirompenti nella produttività e differenziazione. Ma con l’emergenza Covid-19, le azioni veramente cruciali sono diventate tre.

La prima è riallocare le risorse per la futura crescita adottando una nuova mentalità rivolta alla trasformazione. La crisi coronavirus va pensata come opportunità di ristrutturare parti del business che richiedono un cambiamento. Il CFO dovrà guidare una revisione del portafoglio con l’obiettivo di ottenere il massimo da ogni singola attività. Non è più il tempo per un approccio incrementale alla crescita: servono piani per una trasformazione coraggiosa che fanno crescere i ricavi o riducono i costi nell’ordine del 30-40%.

La seconda azione è riallineare il portfolio tramite acquisizioni e dismissioni. Il CFO ha un ruolo fondamentale nel guidare le decisioni del CEO sulle attività da vendere (spesso le aziende “resilienti” sono quelle che hanno disinvestito 1,5 volte di più dei concorrenti) e sulle acquisizioni da condurre in base a segmenti di prodotto, aree geografiche o elementi della supply chain. Si tratta di assumere un approccio “programmatico” all’M&A, ovvero puntare su frequenti acquisizioni di dimensioni piccole e medie. Questa strategia può generare grandi benefici in periodi di forte instabilità e cambiamento.

La terza azione per costruire la futura performance è l’aumento della produttività tramite la digitalizzazione. Questa è la prima disruption economica che costringe gran parte della forza lavoro globale a svolgere le mansioni da remoto con strumenti digitali. Ma per il team Finance la digitalizzazione non deve rimanere una soluzione una tantum finalizzata a gestire la crisi. Le iniziative digitali (come closing automatizzati o previsioni in tempo reale) sono business critical e il CFO deve prendersi la leadership necessaria per promuovere l’uso del digitale in tutta l’organizzazione ben oltre l’emergenza coronavirus. Il CFO e il suo team possono aiutare a trasferire a tutti i dipartimenti gli strumenti digitali sviluppati per la propria funzione, come la citata “cash war room” o i cruscotti collaborativi. Abbracciare la digitalizzazione in modo attivo e informato avrà un valore inestimabile per le aziende nell’assicurare reportistica accurata, processo decisionale basato sui dati e business continuity nel futuro e in qualunque altra crisi dovesse presentarsi.

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