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Lean Management

Lean Accounting, anche il controllo di gestione può diventare “snello”

Le tecniche Lean sono tipiche dell’area Produzione-Operations, ma hanno forti ricadute economiche e finanziarie. A maggior ragione ne hanno se applicate direttamente in area Finance, come succede sempre più spesso con il Lean Accounting, anche grazie alle soluzioni digitali. Un Workshop SDA Bocconi ha fatto il punto sullo scenario in Italia

01 Dic 2017

Daniele Lazzarin

Il Lean Management è una filosofia di gestione nata dal celebre TPS (Toyota Production System) e utilizzata dagli anni ’70, ma ultimamente ha avuto una nuova ondata di diffusione anche oltre l’ambito originario (fabbrica e operations), in aree come per esempio il controllo di gestione: si parla in questo caso di Lean Accounting, tema del recente workshop “Lean CFO, il controllo di gestione snello”, organizzato da AFCnet, la community dei professionisti amministrativi e finanziari di SDA Bocconi.

«Lean Production, Six Sigma, TQM, Just in Time: le tecniche sono tante, ma il “Lean” si può definire in generale un sistema di management e misurazione di performance con due tipi di obiettivi – spiega Arnaldo Camuffo, Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale all’Università Bocconi -. Gli obiettivi “operativi”, e cioè ottimizzare l’uso delle risorse, fare efficienza, velocizzare, migliorare la qualità, eliminare gli sprechi e le attività non a valore; e l’obiettivo “culturale”, che è costringere l’organizzazione a recepire i geni del cambiamento e del miglioramento continuo».

Se le tecniche Lean sono applicate solo in area Operations, hanno comunque forti ricadute economiche e finanziarie, e quindi interessano l’area Finance. Se sono applicate direttamente al controllo di gestione il discorso vale a maggior ragione, continua Camuffo. «Il dibattito sulla reale efficacia del Lean è aperto. Il Lean Index, che considera 20 grandi imprese e gruppi quotati a Wall Street che usano in modo estensivo queste tecniche (Gruppo Danaher, Black & Decker, ecc.), mostra performance a 3, 5 e 10 anni migliori della media di mercato».

Quanto all’Italia, le prime esperienze Lean risalgono agli anni ’70, poi ci sono state diverse ondate. Una negli anni ’90 con Fiat, Electrolux, SKF e pochissime altre grandi aziende. Un’altra tra 2000 e 2003 molto più diffusa, trainata dai trend di delocalizzazione e forte concorrenza tra PMI manifatturiere. Poi c’è stato un altro picco durante la crisi del 2008.

Le performance operative migliorano subito, quelle finanziarie un po’ dopo

L’Osservatorio Lean Thinking di Icrios-Bocconi ha recentemente analizzato 194 aziende oltre 20 milioni di fatturato che hanno fatto investimenti Lean significativi negli ultimi anni. «Queste realtà tipicamente sono grandi, quotate, impegnate in territori molto competitivi dove anche altri fanno progetti Lean. I dati mostrano ritorni peggiori rispetto ai concorrenti nei primi due anni d’applicazione del Lean, che poi diventano molto migliori in media (ROI 1,5 volte più alto, average stock 3 volte più basso), sebbene con forti varianze: alcune aziende Lean fanno peggio dei concorrenti. Insomma, se lo si fa bene il Lean funziona. Ma non è detto che funzioni per tutti», spiega Camuffo.

Come farlo funzionare? Occorre “migliorare le cose giuste”, aver chiaro come procedere, non abbandonare dopo pochi mesi: le performance operative migliorano subito, quelle finanziarie un po’ dopo. Il compito principale del top management, in particolare CEO e CFO, è ridurre il rischio di fallimento di questi progetti seguendo un percorso: capire quale problema strategico voglio risolvere, quali sono i processi su cui intervenire (sviluppo di prodotto, supply chain, produzione, ecc.), costruire capacità interna di miglioramento («se mi affido solo ai consulenti avrò una soluzione che funziona per qualche mese, poi tutto torna come prima»), e costruire un sistema di management “causa-effetto” tra ciò che faccio, il tipo di miglioramento di performance operativa che ottengo, e i risultati economico-finanziari.

In discussione sei pilastri del sistemi di accounting classici

«Il Lean Accounting incuriosisce ma spaventa per gli impatti sui sistemi di performance management, perché attacca principi fondamentali di quelli più diffusi», ha osservato Marco Morelli, SDA Bocconi Professor Area Amministrazione, Controllo, Finanza Aziendale e secondo relatore dell’evento.

«Storicamente l’area Finance ha l’obiettivo di garantire un linguaggio comune nell’organizzazione: le sue misure si usano per fare budget, assegnare obiettivi, comunicare all’esterno. Cambiare lingua per il Finance è difficile, tanto quanto è innovativo il cambiamento. E il Lean richiede cambiamenti profondi, perché attacca sei pilastri dei sistemi di accounting classici: la logica full costing di prodotto, gli oggetti di analisi (non più i prodotti ma i “flow” o “stream”), l’ottica solo economico-finanziaria dei KPI, la periodicità fissa (mensile, trimestrale) dei report, sostituita dal monitoraggio continuo, la saturazione della capacità produttiva, e i sistemi a costi standard».

Ma allora come deve essere un buon sistema di Lean Accounting? «Deve ovviamente supportare la strategia aziendale, integrare misure “non financial”, essere semplice da capire, misurare i processi e non le persone, coprire tutti i processi di controllo, fissare obiettivi ambiziosi e misurare continuamente i relativi KPI, essere tempestivo, idealmente real time, e “visual”, cioè basarsi su report chiari, immediati e diffusi».

L’obiettivo del Lean Management non è ridurre i costi

Temi poi sviuppati nell’intervento conclusivo di Nick Katko, consulente americano autore del libro “Lean CFO”, pubblicato in italiano un anno fa. «Se volete diventare un Lean CFO, o Lean Controller, o Lean Accountant, la prima cosa da fare – e la più difficile – è pensare in modo diverso. Non buttare via ciò che sapete, ma ampliare la visuale».

Il concetto di partenza è il Lean Management Accounting System (LMAS). Il Financial Accounting tradizionale è regolato dagli standard contabili in uso nei vari paesi ed è pensato per il reporting verso l’esterno. Il LMAS non ha standard da rispettare: ogni azienda si disegna il suo. «Se avete una strategia Lean, dovete abbandonare il vostro sistema di contabilità e creare un LMAS. Questo è difficile perché intanto il business va avanti: è un passaggio lungo e va guidato dal CFO».

La domanda più importante però è come il Lean permette di aumentare fatturato e profitti? In generale eliminando gli ostacoli al Flow, cioè il flusso dl lavoro, materiali, informazioni e valore verso il cliente. Esempi di ostacoli sono tempi di setup, tempi di consegna non rispettati, qualità di prodotto scarsa, dati non affidabili. «Nella pratica una regola molto semplice è: se dai valore al cliente aumenti il fatturato. In un’azienda dove ho lavorato in tre anni siamo passati da 6-7% di crescita a 20-25% – stessi prodotti, stessi prezzi – lavorando su due KPI: il rispetto dei tempi di consegna, che è salito quasi al 100%, e il Lead Time ordine-consegna, sceso sotto i 3 giorni. Il tutto eliminando il magazzino prodotti finiti».

Un’altra regola molto semplice è: migliora la produttività gestendo i costi. «Attenzione: non tagliando i costi, ma gestendoli. In un ambiente Lean, se mandate via persone, riducete la capacità produttiva: l’effetto è immediato. L’obiettivo del Lean Management non è ridurre i costi, questo dev’essere ben chiaro. È crescere nel fatturato a parità di capacità, controllando la crescita dei costi. Se il fatturato aumenta del 15% puoi permetterti di far crescere i costi del 5-6%».

I guadagni di tempo nella contabilità tradizionale non risultano

Come ci si arriva? «Spesso gli interventi Lean si traducono in guadagni di tempo, in creazione di capacità. Questo è il ciclo continuo di miglioramento finanziario in un’azienda lean. Si eliminano gli sprechi, si crea capacità, che si usa per vendere più prodotti o servizi, si gestisce il flow gestendo i costi». Se supponiamo di vendere 1000 prodotti al mese, spiega Katko, e con alcuni interventi di miglioramento Lean riusciamo a liberare un 20% in più di capacità produttiva, possiamo aumentare la produzione a 1200 al mese. «Quali sono i costi di queste 200 unità addizionali? Solo i costi dei materiali. Quelli di produzione – personale, macchinari, ecc. – non cambiano, e per questo nella contabilità tradizionale il guadagno di capacità non risulta».

Vediamo ora tre componenti del Lean Accounting. Il primo è il conto economico di value stream (Value stream income statement). «Da un punto di vista finanziario nel Lean i Value Stream sono i centri di profitto. Le operation hanno come obiettivo minimizzare i Flow rendendoli i più veloci possibile. Non ha senso analizzare una lean company con un sistema di product costing. Nelle fasi iniziali dell’implementazione del Lean il valore delle scorte scende, e i sistemi di product costing interpretano questo come una perdita, riflettendola nel reporting finanziario verso l’esterno».

Il secondo è il sistema di misurazione delle performance (Lean Performance Measurement System). «Le cose da misurare sono cinque, abbastanza standard: produttività dei value stream, consegne, flow (giorni di scorta o rotazione delle scorte), qualità (difetti, rilavorazioni), lead time. Per diventare un “Lean CFO” occorre sapere perché sono usate queste misure, come si calcolano, utilizzare gli strumenti di Lean Accounting per risolvere i problemi lavorando insieme alle Operations. Risalendo alle cause primarie (root causes) delle performance operative scoprirai quelle delle performance finanziarie».

Il terzo componente è il processo decisionale (Lean Decision Making Framework), che si basa sul Box Score. Ogni Value Stream ha un Box Score. È una sintesi di indici operativi e indici di performance finanziaria dal conto economico di Value Stream.

«Il Box Score crea un linguaggio universale che tutti in azienda possono capire. In un recente caso che ho seguito, tre miglioramenti pianificati – 9% nelle consegne, 8% nella qualità, giorni di scorta scesi da 14 a 6 – hanno liberato il 21% di capacità. Un primo impatto sulle performance finanziarie è stato il risparmio di 23mila dollari in materiali perché sprecando meno si compra meno. Con questi risultati, il Lean CFO va dalle operations o dal top management e dice “per finire la mia analisi finanziaria devo sapere cosa volete fare della capacità in più”. La miglior cosa è sempre vendere di più producendo di più. Il margine di profitto aumenta perché i costi di materiali aumentano in proporzione ma quelli produttivi no. Un’alternativa è riportare in casa attività in outsourcing: non è solo un aspetto di costi, perché con le attività in casa posso ottenere Lead Time più corti e certi, perché dipendo meno da fattori esterni».

Nella pratica, continua Katko, per implementare un sistema di Lean Accounting occorre un esplicito supporto dal top management, definire un progetto pilota (un value stream, uno stabilimento, una sede), e imparare da questo, usandone i numeri reali (e non i PowerPoint dei consulenti) per migliorare continuamente il sistema, e per diffondere il Lean nel Finance e in tutta l’organizzazione.

«Le persone del Finance devono attivamente partecipare alla trasformazione Lean. Invece di stare alla scrivania a creare complicati fogli elettronici devono alzarsi e andare a vedere le operations. Tutte le informazioni di cui hanno bisogno per capire le performance operative e quindi quelle finanziarie sono “sul campo”. Devono lavorare fianco a fianco con le Operations, che sono il loro principale cliente».

Il Lean nel sistema ERP

Infine Katko si è soffermato sul contributo delle soluzioni digitali alla strategia Lean. «Si può riprodurre il Lean Accounting in un sistema ERP, ma non all’inizio. Nella prima fase il Lean va gestito manualmente. Se introduco il Lean in un’attività produttiva, quando il livello delle scorte inizia a scendere si può modificare la configurazione dell’ERP: l’ideale è avere un ambiente di test dove provare».

il Digitale può supportare in particolare una caratteristica basilare del modello Lean e del Lean Accounting: la visualizzazione delle informazioni. «Comunicare in modo immediato i KPI e la loro evoluzione crea coinvolgimento e responsabilizza. L’ideale è mettere a disposizione dei “value stream team” e del Finance strumenti di visualizzazione grafica che mostrino i KPI e supportino il calcolo dei Box Score».

«Di solito un Box Score si calcola con dati manuali e dati estratti dal sistema ERP, un conto economico di Value Stream con dati del General Ledger sempre nel sistema ERP, i KPI di performance operativa con dati provenienti dall’ERP e da altri sistemi aziendali (tra cui quelli di fabbrica), mentre gli indici di Value Stream Capacity sono tipicamente gestiti con fogli Excel».

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