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Interviste

Un percorso di innovazione nella gestione del Procurement – Intervista a Fabio Francalancia, Responsabile della Funzione Procurement di Sky Italia

L’operatore del settore entertainment continua a promuovere al suo interno politiche di “procurement consapevole”. L’obiettivo? Razionalizzare i fabbisogni, attraverso un lavoro che coinvolge buyer e “clienti interni”, per conciliare al meglio ricerca di eccellenza e controllo dei costi

14 Giu 2011

Fabio Francalancia è Responsabile da Luglio 2009 della
Funzione Procurement di Sky Italia, che presidia un volume di
spesa pari ad oltre mezzo miliardo di euro: dai beni e servizi a
supporto dell’area tecnologica (broadcasting, information
technology e consumer technology) e della produzione televisiva
ai servizi generali; dalle agenzie creative e di marketing ai
servizi di customer care.
La funzione Procurement opera come partner delle diverse
Direzioni Aziendali, con l’obiettivo di identificarne al
meglio i fabbisogni di acquisto, di razionalizzare la domanda, di
cogliere il giusto prezzo al momento dell’acquisto e di
mantenerlo tale per tutta la durata di un accordo, durante il
quale si vivono spesso momenti di elevato mutamento dei
fabbisogni e delle condizioni di mercato.

Come stanno cambiando obiettivi e ruolo del procurement
in Sky?
Fabio Francalancia:
Dopo due anni (Luglio 2009-Giugno
2011) di revisione di tutte le aree di spesa attraverso la
conduzione del cosiddetto “continuous efficiency
project”, con cui abbiamo messo in discussione ogni
modalità operativa e ogni fabbisogno interno con
l’obiettivo di acquistare al miglior prezzo i beni e
servizi richiesti, Sky lavora ormai con la chiara convinzione che
gli obiettivi di eccellenza dei fattori produttivi e gli
obiettivi di efficienza siano conciliabili. Si tratta di condurre
con continuità adeguati studi di mercato e dei processi
produttivi: in Sky definiamo questo esercizio logico
“esercizio di Procurement”.
Tale modo di affrontare gli atti di acquisto, che vede coinvolta
più o meno consapevolmente tutta l’azienda, a tutti i
livelli, richiede una profonda “disponibilità al
cambiamento”: disponibilità nel cambiare processi
operativi, nel cambiare il fornitore e i punti di
contatto/persone con cui ci si relaziona solitamente,
disponibilità a revisionare con continuità le specifiche di
prodotto/servizio, anche piu’ volte durante l’anno. I
risultati e le soddisfazioni sono stati evidenti: è emerso come
la “qualità crescente” può essere ottenuta senza
aggravi o addirittura con risparmi.
Per condurre con continuità questo esercizio è stata introdotta
in azienda la nuova organizzazione “Procurement”,
basata su un metodo di lavoro, centrato sulla
“individuazione consapevole” dei propri fabbisogni
(dalle quantità alle specifiche qualitative), nel rispetto del
budget di riferimento. Il quadro che si presenta prima di ogni
acquisto pone, infatti, tipicamente, l’azienda di fronte a
due fattori irrinunciabili: le “aspirazioni
qualitative” e i “vincoli”. Il
“procurement” è vissuto come un attento esercizio
logico, analitico che permette di conciliare i due fattori.
In particolare, l’identificazione consapevole di un bisogno
non può prescindere dalla valutazione di tutti gli elementi
interni (come sono mutati i processi produttivi, quando si genera
il fabbisogno durante l’anno, con che andamenti e
variabilità, quale grado di flessibilità è necessario e quale
è superfluo, quante aree aziendali hanno necessità comuni) ed
esterni all’azienda (valutazione dei possibili scenari di
business aziendali, valutazione delle opportunità di mercato con
l’emergere di nuovi soggetti o soluzioni …) utili
alla scelta di acquisto. Chiarito il “cosa” serve e
il “quale fornitore/partner” può garantire
l’accesso a tali risorse, si tratta anche di definire un
“modello di compensation” adeguato a garantire la
migliore – e continuativa – prestazione del fornitore e
sincronizzare gli obiettivi economici e di redditività del
fornitore con gli obiettivi aziendali a cui il fornitore
contribuisce.

Non si tratta semplicemente di negoziare un prezzo…Fare
una scelta di “acquisto consapevole” vuol dire
compiere un percorso logico che mette in discussione le scelte
compiute nel passato – soprattutto quando i contesti sono
drammaticamente dinamici – e che porta a:


1) Rivedere i processi operativi che creano il fabbisogno
individuando le inefficienze/dispersione del valore sia
internamente all’azienda, sia del fornitore.
2) Mappare gli interessi delle parti: molto spesso le dispersioni
di valore derivano infatti dalla mancata condivisione di
informazioni utili ad entrambe le parti.


Facendo un passo nel dettaglio, con riferimento al punto 1,
iniziamo a parlare di “demand management”, intendendo
un peculiare esercizio di “revisione” delle quantità
e qualità necessarie. E tale revisione può avvenire solo con la
forte complicità e utilizzo delle competenze specifiche di
business del cliente interno: ecco perché ripeto spesso che
“procurement si fa insieme”. Il ruolo dei
“nuovi buyer” è quello di “provocare” un
cambiamento di approccio aziendale, portare metodo di analisi,
forza d’urto e attenzione alla mission di ottimizzazione
dei costi, continua attenzione al mercato e alle soluzioni
disponibili.
La Direzione di business, affiancata dalla Direzione Procurement
negli atti di acquisto, libera tempo e focus per rimanere più
concentrata sull’efficacia del servizio, per garantire il
continuo progredire dell’eccellenza del prodotto finale
che, nel nostro caso, ha una “visibilità” di 24 ore
al giorno nelle case di tutti i nostri clienti.


Con riferimento al punto 2 desidero evidenziare come, nella
tecnica di negoziazione, si faccia riferimento sempre più spesso
al concetto di “mappatura degli interessi” delle
parti per individuare gli scenari “win win”.
Nella mia esperienza ho rilevato come questo approccio alla
discussione sia uno dei principali generatori di valore.
Genericamente utilizzato solo con i pochi fornitori con cui la
relazione è storica, tale approccio genera in realtà valore con
i negoziatori “coraggiosi”. Chiamo così gli account
manager che credono che il loro successo commerciale sarà tale
solo se la massima condivisione delle informazioni non si
trasformerà in uno svantaggio, non sarà un’arma in meno,
ma un primo segno di partnership. Fin quando tale approccio sarà
rarefatto, esso rappresenterà un vantaggio competitivo per le
aziende i cui “commerciali” costruiscono simmetria
informativa e la conseguente massima complicità nel raggiungere
gli obiettivi.
Nessun “buyer consapevole” può pensare che il
proprio successo stia semplicemente nell’abbassamento del
prezzo. Il successo sta nell’aver raggiunto la massima
consapevolezza di quale è il motivo per cui si è pagato un
determinato prezzo e del suo andamento rispetto a precedenti
accordi, e nell’aver capito che tutto ciò che viene
acquistato, ogni condizione del contratto, deve generare valore
per l’azienda.
Anche uno sconto volume deve essere capito: il fornitore sta
rinunciando a margine, o entra effettivamente in uno scenario di
efficienza se aumento il volume dei miei acquisti?
Oggi è più facile, a mio parere, che un “buyer”
concluda una negoziazione con lo sconto atteso, piuttosto che con
la consapevolezza dei motivi che hanno giustificato il prezzo
finale e la differenza con il precedente prezzo concordato: si
tratta di occasioni perse per costruire una partnership vera con
i fornitori.


Attraverso quali interventi state realizzando questo
processo di cambiamento?
Stiamo realizzando il
cambiamento intervenendo su 3 assi principali , ovvero
1) aggiornamento delle competenze della Funzione Procurement
2) introduzione di nuovi metodi (che si traducono in procedure e
strumenti) a supporto del Processo di Acquisto
3) utilizzo di professionalità esterne all’azienda quando
è necessaria una competenza specialistica in momenti di forte
intervento su specifiche aree di costo, ciclicamente affrontate.


L’aggiornamento delle competenze della funzione Procurement
riflette il cambiamento di “missione” e ruolo dei
buyer in Sky che, come abbiamo detto, da negoziatori del prezzo
diventano “analisti di processo e di fabbisogni” e
“consulenti di soluzioni”: ovvero, professionisti che
utilizzano tutte le “leve di procurement” . Il
percorso di cambiamento è condotto durante gli staff meeting,
tramite corsi di formazione e con coaching interno dei Senior
Buyer

Figura 1


E’ stato inoltre introdotto, e si è consolidato, un gruppo
di “Project Management & Operation analysis ” le
cui competenze permettono di supportare/coordinare gli acquisti a
più alta valenza progettuale, e che svolge analisi e ricerche ad
hoc nei processi aziendali, a supporto delle negoziazioni.


Questo gruppo garantisce un background di conoscenza
“processi/sistemi” derivati da esperienze di
consulenza applicate in azienda fin dallo start up
aziendale. In questo modo i clienti interni possono contare sul
supporto di un team esperto che affronta l’analisi del
fabbisogno con lo sguardo rivolto sia all’esterno (scouting
di mercato, organizzazione gare, valutazione fornitori), sia ai
processi (si pensi, ad esempio, ai processi di “customer
care” o di vendita e marketing e ai relativi costi della
complessità)

Tabella 1

Competenza

Valore Aggiunto

Project Management L’esperienza di Project Management consente di
approcciare una analisi di fabbisogno come un vero e
proprio progetto, stabilendo target chiari, curando i
vincoli di budget nel tempo, gli scenari di business,
nonché la definizione delle tempistiche di
approvvigionamento, quando queste sono determinanti per il
“time to market” dell’iniziativa di
business a cui sono collegati gli acquisti
Demand management
and
operation analysis
Capacità di comprendere bene cosa determina le
“quantità” da acquistare (o le
“specifiche tecniche” del servizio)
Con questa competenza si punta ad individuare ed evitare i
consumi aziendali conseguenti a soluzioni di
processo/sistema/regole di business non più coerenti con
il prodotto finale, o non del tutto note in azienda.
Si pensi, ad esempio, all’importanza del processo di
aggiornamento delle anagrafiche della base clienti per
evitare spese di “Direct Mailing” inutili, se
destinate ad indirizzi inesistenti. Si pensi
all’importanza di conoscere e guidare processi di
“sfruttamento del canale di comunicazione via e-mail
(spendendo eventualmente in consulenze creative specifiche)
prima di approvare spese in comunicazioni cartacee.
Budgeting Capacità di “lavorare con i numeri” è
essenziale per lavorare in sinergia con la funzione
“Controllo di Gestione”, valorizzando scenari
di business, individuando e calcolando opportunità di
saving che permettano di prendere decisioni di
“acquisto consapevole”

Il secondo asse di intervento riguarda, come accennavo la
definizione di nuovi metodi; è giusto distinguere tra procedure
e strumenti :

a) procedure:


• procedure di acquisto dedicate per categoria merceologica
(processi decisionali/approvativi, modalità di gara, definizione
dei capitolati)
• procedure snelle per acquisti non strategici e non
rilevanti per impatto economico
• procedure di condivisione dell’informazione tra
direzione, controllo di gestione e procurement tali da attivare
prima possibile i processi di “review delle strategie di
acquisto”
• definizione di contratti standard per ridurre la
complessità gestionale per le funzioni/clienti interni
• definizione di “stagioni di acquisto”
distribuite nell’anno, per poter riservare una adeguata
attenzione a tutte le aree di spesa, evitando le tipiche
concentrazioni sul “fine anno di bilancio”

b) e strumenti di supporto ai processi:


• Abbiamo introdotto, ad inizio 2010, il portale “SKY
Procurement”, (http://eprocurement.sky.it/)
dedicato alla inizialmente alla gestione della “qualifica
fornitori, e competizione in gara”, sviluppato da
BravoSolution sulla base delle specifiche esigenze di Sky. La
soluzione, adottata con il preciso obiettivo di incrementare
l’efficienza del lavoro quotidiano, permette di svolgere
on-line l’intero ciclo negoziale, dalla formalizzazione
delle richieste e comparazione delle offerte,
all’allineamento e negoziazione, fino
all’aggiudicazione e alla successiva valutazione dei
fornitori, e raccolta dei documenti. Questo approccio, oltre a
uniformare la metodologia di gara attraverso le varie fasi,
assicura piena tracciabilità delle informazioni. Le
funzionalità evolute del portale rendono inoltre estremamente
efficiente le fasi di scambio di informazioni con i fornitori e
di confronto tecnico-economico delle offerte riducendo, ad
esempio, le attività manuali di confronto tabellare. E’
evidente che la possibilità di sondare il mercato tramite un
“portale gare” ben strutturato consente di
raccogliere facilmente/velocemente le proposte di più fornitori;
inoltre, un ambiente competitivo sistematico porta i fornitori ad
esprimere meglio il proprio potenziale, sia dal punto di vista
economico che di innovazione tecnico/qualitativa.
• successivamente abbiamo aggiunto al portale il modulo di
Gestione Amministrativa che consente al fornitore di consultare
lo stato degli ordini di acquisto, le accettazioni effettuate
dall’azienda e di emettere le proprie fatture direttamente
sul portale, coerentemente alle accettazioni dell’azienda.
Ne segue la registrazione automatica da parte di SKY. Rimane al
fornitore solo da attendere la scadenza della fattura per vedersi
comunicati l’avvenuto accredito sull’importo. I
benefici sono stati evidenti in termini di riduzione delle
chiamate di conforto che solitamente i fornitori realizzavano per
conoscere lo stato dei propri ordini e fatture.
• oggi il sito inizia ad avere anche una valenza di
comunicazione al mercato, annunciando le gare imminenti, le
procedure di ingaggio dei fornitori e i programmi di
miglioramento lanciati da SKY (tra cui merita menzione il
programma di riduzione impatto ambientale /emissioni Co2, come
forma specifica di riduzione dei consumi).

L’ultimo asse di intervento riguarda il coinvolgimento di
competenze esterne “ad hoc” per progetti di acquisto
che richiedono professionalità specifiche, da utilizzare in un
lasso breve e intenso di tempo.
Mi riferisco ad aree di costo affrontate da Sky periodicamente
(ogni 12-24 mesi ), o per le quali le tendenze di mercato portano
a modificare velocemente l’approccio, i capitolati, gli
schemi contrattuali, anche da un anno all’altro.


Recentemente, per esempio, abbiamo condotto insieme a
BravoSolution un progetto di razionalizzazione della spesa per
Servizi di Consulenza.
Lo scenario di spesa è caratterizzato da un valore rilevante
(100 Milioni di Euro/anno), elevata complessità (molte tipologie
di consulenza specialistica), differenti modelli di compensation
e di selezione/valutazione. Lavorando in stretta collaborazione
con le Direzioni utilizzatrici dei servizi stessi abbiamo
definito in modo puntuale i fabbisogni, selezionato e qualificato
i fornitori (sia storici, sia potenziali) conformi ai requisiti
necessari, condotto un processo di gara con valutazione sia
tecnica (livelli di servizio) che economica delle offerte,
definito un set di contratti standard con cui formalizzare i
numerosi atti di acquisto.
Analoghi progetti sono stati sviluppati, sempre con
BravoSolution, su categorie quali Business Travel ed Energia.


Quali risultati state ottenendo, in generale, da questo
nuovo approccio al procurement?
Innanzitutto è
cresciuta la collaborazione e la complicità tra la Funzione
Procurement e i clienti interni (le diverse Funzioni aziendali),
fattore indispensabile per sviluppare quella consapevolezza di
acquisto che, come ho già avuto modo di dire, permette di
conciliare le “aspirazioni all’eccellenza” con
i vincoli di budget.
A parità di dimensionamento del team, è aumentato il numero di
gare strutturate (l’adozione del portale “Sky
Procurement” è stata determinante, permettendo gare più
rapide ed efficienti, senza dispersione o duplicazione di
informazioni).
Non da ultimo, il raggiungimento negli ultimi due anni del
“target saving” (4% del totale spending gestito , nei
2 anni) è stato una naturale conseguenza.

Quali sono i vostri obiettivi per il prossimo
futuro?
Sicuramente, è necessario consolidare
l’approccio al “procurement consapevole” di cui
sopra. Facendo un passo oltre, è il momento di puntare ad
introdurre una maggior attenzione, sia interna all’azienda,
sia da parte dei nostri fornitori, alla coerenza tra modelli
operativi aziendali e modelli di compensazione della fornitura:
quello che auspico è riuscire ad aumentare la valenza di
“co-imprenditorialità” espressa negli
accordi/contratti tra l’azienda e i fornitori.
Se si analizza come, in alcune aree, i successi aziendali sono
sempre più correlati alla buona performance dei propri
fornitori, si intuiscono spazi di revisione dei modelli di
compensation, in ottica “win win” imprenditoriale: di
condivisione del rischio di impresa.
Banalizzando, si potrebbe dire che si punta a
“variabilizzare” il corrispettivo per servizi/beni
fornitori. E’ tuttavia opportuno dire fin d’ora che
il tema è molto articolato e che deve essere trattato in modo
approfondito, puntando alla massima consapevolezza caso per caso,
insieme al fornitore/partner specifico.
Nel rivedere criticamente “se” e “come” i
destini dell’azienda e del proprio fornitore siano
piu’ o meno legati, il tavolo della negoziazione tra
“buyer” e “commerciale” entra in un
livello di intimità estremamente interessante: le parti potranno
costruire quella preziosa, quanto rara, “mappatura degli
interessi” tra azienda e fornitore a cui ho accennato in
precedenza. Potranno individuare aree di interesse comune
inesplorate, aree di disponibilità a partecipare al rischio di
impresa inaspettate, livelli di elasticità del tutto
sostenibile, e gradi di flessibilità oggi pretesi
dall’azienda che emergono come estremamente costosi e forse
rinunciabili avendo chiaro il costo.

Quanto tempo è necessario per aprire un sufficiente numero di
relazioni tra azienda e fornitori di questa portata? Quali
fattori distintivi hanno i fornitori/attori di mercato che sono ,
per cultura e approccio, in grado di collaborare in modo sempre
più aperto e integrato dal punto di vista imprenditoriale? Il
prossimo futuro ce lo dirà.

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