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turismo

Palomba, DG di Costa Crociere: «Un mercato con enormi opportunità di crescita»

Il Direttore Generale della compagnia di navigazione genovese parla della strategia di rilancio che punta a farsi spazio nel mondo del turismo organizzato, dove oggi le crociere valgono il 10%. Tante le iniziative che fanno leva sull’innovazione digitale. E per i dipendenti, è stato varato da pochi mesi un grande piano di Smart Working

09 Ott 2017

Manuela Gianni

Un nuovo sito in via di rilascio, un’App a bordo, sistemi di Marketing Automation sempre più sofisticati e lo Smart Working per i dipendenti. L’innovazione digitale occupa un posto importante nella strategia di rilancio Costa Crociere, la compagnia italiana di navigazione del gruppo Carnival, che punta così ad accelerare la crescita, perchè, «le opportunità sono enormi: le crociere rappresentano ancora una minima parte del mercato dei viaggi», ci ha spiegato Neil Palomba, Direttore Generale della società. Il processo generale di innovazione è stato avviato nel 2015: «Abbiamo ridefinito il posizionamento del marchio e cambiato un po’ tutto, mettendo il consumatore, che per noi è l’ospite, al centro di tutte le decisioni aziendali».

Neil Palomba

Direttore Generale di Costa Crociere

Costa Crociere, il più grande tour operator italiano

Con quartier generale a Genova, oggi Il gruppo Costa fa parte di Carnival Corporation ed è il terzo player del settore a livello globale, leader in Europa e Cina, con una capacità di quasi 3 milioni di ospiti ogni anno, con tre marchi principali: Costa Crociere, Costa Asia (marchio che principalmente naviga nelle acque asiatiche) e AIDA, destinato a una clientela prevalentemente tedesca. Costa è anche il più grande tour operator italiano, con un fatturato di 3,5 miliardi di euro nel 2016.

Ha una flotta di 27 navi con 6 attualmente in ordine che verranno consegnate tra 2018 e 2019: oggi l’attenzione è sulla sostenibilità, ovvero sulle nuove tecnologie per l’abbattimento delle emissioni di gas nocivi e inquinanti in genere, sia in navigazione sia in porto, e sulla riduzione degli sprechi, anche alimentari (per recuperare il cibo in eccedenza ha stilato di recente un accordo conBanco Alimentare Onlus).

I pillar su cui Costa si è concentrata sono tre. Uno è la rilevanza. «Le crociere hanno una penetrazione bassissima sul mercato del turismo organizzato mondiale, intorno al 10%, quindi le opportunità sono enormi. Era cruciale definire “perché andare in crociera”, e perciò abbiamo attivato una campagna di comunicazione importante, con testimonial d’eccezione. Poi abbiamo dovuto differenziarci rispetto alla concorrenza, basando la nostra unicità su italianità, esperienza enogastronomica e intrattenimento, adattando anche dei format televisivi sulle navi».

Il terzo pillar è l’engagement dell’ospite: «Abbiamo puntato tantissimo sul servizio, lo slogan del nostro personale di bordo è “I’m here for you”, sono qui per te».

Gli obiettivi, essenzialmente, sono di aumentare la fedeltà di una base di clienti già molto importante, di offrire una differenziazione tale da giustificare un premio di prezzo, e di aumentare anche i ricavi di bordo, pur con un modello di pricing sempre più all-inclusive.

I progetti digitali: in arrivo il nuovo sito Web

Quanto al digitale, «stiamo lavorando da un anno e mezzo su molti fronti, tanto che non tutti gli strumenti sono andati online. Il principale è il sito internet, che richiede impegno dato che deve essere in grado di supportare 25 lingue diverse e 30 valute in giro per il mondo. L’agenzia di viaggi è il nostro canale distributivo (principale), ma dobbiamo essere disponibili a tutti i consumatori, a tutte le ore in qualsiasi modo abbiano necessità di contattarci. A novembre lanceremo il nuovo sito nel Paese principale che è l’Italia e poi avremo un roll-out in tutti gli altri paesi. Questo supportato da una serie di piccoli/medi progetti, come l’app per i passeggeri a bordo, un sistema di intelligence e data mining che ci permette di comunicare l’offerta giusta al consumatore giusto e di ingaggiarlo nell’arco temporale pre, durante e dopo la crociera». Anche sul fronte della logistica, paticolarmente complessa sulle navi, vengono utilizzati da tempo piattaforme digitali.
Per realizzare questa digital strategy occorrono competenze diverse, continua Palomba, che hanno imposto cambiamenti organizzativi: «Avevamo competenze che non ci servivano più e ce n’erano altre cui avevamo bisogno, quindi abbiamo investito sulla riconversione di alcune persone e abbiamo assunto specialisti dal mercato». L’ultimo passo era aumentare il coinvolgimento all’interno dell’azienda. «Abbiamo 19.000 dipendenti in giro per il mondo, 1000 a Genova nella sede centrale, e lo smart working, avviato dopo un test molto positivo quest’estate, è parte di questo impegno».

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