INTERVISTA

La digital transformation che aiuta le PMI a restare competitive

Alla vigilia del Roadshow organizzato da Hewlett Packard per illustrare alle imprese italiane i vantaggi della trasformazione digitale, Rosalba Agnello, Country Sales Manager, spiega l’approccio della multinazionale, focalizzato su 4 temi: infrastruttura, gestione dei dati, produttività personale e sicurezza. «L’obiettivo è essere più vicini possibile alle singole realtà e proporre soluzioni su misura sfruttando una logica territoriale»

15 Ott 2015

Domenico Aliperto

Rosalba Agnello, Country Sales Manager Aziende private del settore Industria & Terziario, Hewlett PackardLa cosiddetta Digital Transformation è molto più di un messaggio di marketing lanciato dai fornitori di soluzioni tecnologiche a una categoria, quella dell’imprenditoria italiana, ancora piuttosto restia al cambiamento. È la necessità di un’evoluzione che coinvolge non solo le imprese clienti, ma l’intera filiera, partner e vendor inclusi, componendo un circolo virtuoso.

Hewlett Packard ne è consapevole e per questo è attento promotore di questo processo, che sta alimentando attraverso un modello di adattamento inteso a trasformare vecchi modelli organizzativi in funzione delle nuove esigenze di business, “ibridando” conoscenze e competenze a tutti i livelli di business. Ne abbiamo parlato con Rosalba Agnello, che – in qualità di Country Sales Manager Aziende private del settore Industria & Terziario – si occupa in Hewlett Packard proprio di orchestrare questo sforzo di coesione.

Quali sono oggi le necessità della PMI e su quali argomenti si dimostra più sensibile?

La prima esigenza riguarda la capacità di rimanere competitivi, di raggiungere un time to market veloce in un mondo globalizzato. Con la libera circolazione di idee e servizi, la competizione arriva da tutte le parti e la trasformazione non è più sufficiente se condotta esclusivamente all’interno del proprio mercato verticale o nell’alveo della propria funzione: per ottenere un dimensionamento corretto della proposizione aziendale, chi si occupa di IT oggi deve per esempio sapere anche cosa vuol dire mettere in produzione determinate referenze.Così come i responsabili delle catene produttive hanno la necessità di capire quali ricadute hanno le loro scelte sui sistemi informatici. Input la cui utilità è essenziale pure per chi si occupa di marketing e deve conoscere le reali richieste del mercato. Su questi fronti si sta affermando una certa consapevolezza. Lo noto nei meeting con i clienti, a cui prendono parte sempre più spesso sia i CIO sia i responsabili di business.

C’è, però, ancora molto da fare.

È qui che si sviluppa il nostro ruolo. La strategia Hewlett Packard passa, innanzitutto, dalla creazione di un modello organizzativo interno focalizzato al 100% sulle PMI. Che per noi, tolti i grossi gruppi internazionali, il public sector e il finance, rappresentano in pratica la totalità del mercato italiano. A prescindere dalle dimensioni, l’obiettivo è essere più vicini possibile alle singole realtà e pensare a soluzioni su misura sfruttando una logica territoriale.

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Su quali temi instaurate la collaborazione con i vostri interlocutori?

Dal terziario all’industria, una volta identificate le specifiche esigenze settore per settore lavoriamo con un approccio tailored a cavallo di quattro aree, che sono per Hewlett Packard i pilastri della trasformazione digitale che hanno come output un business outcome ben identificato. La prima area attraversa la transizione verso l’ibrido e presuppone la creazione di un’infrastruttura flessibile che abbracci tutte le componenti della parte IT, dal data center ai terminali, passando per l’archiviazione e la gestione del dato, un’architettura capace di eliminare qualsiasi tipo di barriera alla crescita. La seconda area è quella della sicurezza, sia dal punto di vista della connettività, sia rispetto all’accesso alle informazioni, con il tema della riservatezza dei dati che diventa sempre più rilevante ora che al patrimonio informativo delle imprese si collegano anche i device personali. L’altro punto è, consequenzialmente, il data management: i nuovi modelli di business si costruiscono a partire dalle informazioni utili ricavate dall’analisi dei dati. E i dati stanno crescendo in maniera esponenziale. L’ultimo elemento è relativo alla produttività individuale dei collaboratori, ed è un’area che comprende tutti gli aspetti che ho appena citato, dalla flessibilità alla sicurezza, che devono essere date per scontate nel momento in cui si punta a incrementare il valore delle risorse aziendali.

Da dove conviene partire per poi sviluppare tutte e quattro le aree?

Dipende dall’interlocutore. Se ha competenze diffuse ad alto livello si riescono ad affrontare i quattro temi in modo parallelo. C’è comunque una costante: piuttosto che parlare di tecnologia, bisogna adottare, per lo meno all’inizio, un linguaggio di business. Poi potremo attestarci sulle performance. Se, invece, ci troviamo a discutere con una persona di stampo puramente IT, la proposizione su cui riscuotiamo maggiore attenzione è quella dell’infrastruttura ibrida, seguono la gestione dati e l’incremento della produttività. D’altra parte, sulla sicurezza l’interesse è sempre stato elevato. Adesso, essendo cambiati i modi in cui si accede alla rete aziendale, è un’attenzione ancora più alta.

Come gestire la transizione dalle soluzioni on premise a quelle Cloud?

Lavorando su due fronti, private e hybrid. Il vantaggio di avere soluzioni di Cloud privato è abbastanza evidente. Permette di avere una flessibilità interna e un response time ridotto rispetto alle richieste di mercato. Per accompagnarlo a un approccio ibrido, che garantisce costi minori e maggiore scalabilità, puntiamo sulla creazione di Cloud service provider italiani che offrano servizi ai clienti direttamente dal territorio nazionale. I dati devono essere vicini e facilmente raggiungibili.

Qual è il ruolo dei partner come intermediari in questo processo di trasformazione?

Premesso che la rete dei partner per noi è fondamentale nell’ottica di coprire tutto il territorio italiano e che la maggior parte di loro ha ben compreso il valore della proattività nel rivolgersi ai clienti finali, l’ulteriore passaggio che occorre è la capacità di diventare loro interlocutori a 360 gradi, con conoscenze multidisciplinari – mi passi il termine ‘ibride’ – nelle varie aree di business in cui sono chiamati a operare come consulenti non più solo nell’ambito IT.

Da dove arrivano i segnali più promettenti?

Con mia sorpresa ho avuto ottimi feedback in modo uniforme da tutte e sei le zone in cui abbiamo suddiviso la Penisola: Lombardia, Emilia Romagna, Nord Est, Nord Ovest, Centro-Sud, e Toscana-Umbria-Marche.

È il momento di consolidare il network oppure di fare scouting?

Valgono entrambe le ipotesi. Stiamo affrontando un processo di consolidamento per la parte core. D’altra parte dobbiamo guardare alle nuove realtà del panorama, a partire dalle startup.

Le startup sono forse l’emergenza che meglio incarna l’approccio che ha descritto prima. C’è da imparare da loro?

Abbiamo molto da imparare, è vero: idee, rapidità di implementazione, energia, voglia di fare, capacità di studiare nuovi modelli. In cambio possiamo contribuire facendo in modo che acquisiscano la giusta rilevanza sul mercato.

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