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Innovation Management

Intrapreneur: come trovare il dipendente-imprenditore e coinvolgerlo nella strategia di innovazione

Il termine Intrapreneur ha 40 anni ma è di estrema attualità: molte aziende per cavalcare la trasformazione digitale stanno lanciando progetti di Corporate Entrepreneurship. Ecco qualche indicazione per individuare e gestire le persone interne in grado di generare e sviluppare nuove fonti di fatturato e modelli di business

14 Mar 2018

Andrea Cavallaro

Andrea Gaschi

Il termine Intrapreneur compie 40 anni. Tanto è passato da quando Gifford e Elizabeth Pinchot definirono per la prima volta il concetto di “Intrapreneurship”, reso poi popolare a partire da metà degli anni ’80 attraverso la pubblicazione del loro primo libro Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur”.

Il tema è oggi quanto mai d’attualità, dato che non sono poche le aziende che, per cavalcare le opportunità della trasformazione digitale e per difendersi dalla competizione dei nuovi entranti, hanno di recente lanciato iniziative di Corporate Entrepreneurship.

Perché ha senso parlarne nel 2018? Tra le molte risposte plausibili, due sono secondo noi preponderanti. In primis, bisogna considerare che per accendere il motore dell’innovazione nelle aziende consolidate e più tradizionali, è indispensabile fare leva sulle persone più creative e da lì cercare di diffondere il gene dell’imprenditorialità in tutta l’organizzazione. Inoltre, alcune ricerche mostrano che il 70% degli imprenditori di successo ha sviluppato la propria grande idea mentre lavorava in grandi aziende, uscendone poi nella fase di commercializzazione. In questi casi non si tratta quindi di occasioni “mancate” per le aziende? E se quantificassimo anche la perdita di capitale umano particolarmente valido?

 Chi è l’Intrapreneur, e perché è diverso dall’imprenditore

 L’Intrapreneur è quel dipendente di un’azienda consolidata che possiede un mindset imprenditoriale e creativo. In pratica, è colui che all’interno del perimetro aziendale è incoraggiato a generare nuove idee e a sviluppare nuove soluzioni e nuovi modelli di business.

I tratti principali dell’Intrapreneur sono sicuramente il forte spirito imprenditoriale e una personalità creativa e flessibile, capace di adattarsi a situazioni nuove. Tratti che si concretizzano in un approccio basato su sperimentazione e propensione al rischio, unito al desiderio di mettersi in gioco e di provare a creare qualcosa di nuovo in un contesto diverso da quello quotidiano. Queste caratteristiche non sono rintracciabili in ogni dipendente e non sono strettamente legate alla posizione ricoperta in azienda. Sono invece fortemente connaturate con l’individuo, attraverso la sua personalità, le attitudini e il bagaglio di esperienze pregresse.

Lo spirito imprenditoriale dei potenziali Intrapreneur si traduce concretamente nella capacità di intuire i cambiamenti in atto e i trend del mercato da seguire per creare modelli di business alla frontiera dell’innovazione. A questo si accompagna la capacità di sperimentare nuove idee per comprenderne le potenzialità in un contesto ad elevata incertezza.

Nonostante la figura dell’Intrapreneur e dell’imprenditore condividano numerosi tratti e adottino lo stesso approccio nella risoluzione dei problemi, esistono tuttavia sostanziali differenze che distinguono i due ruoli. La prima è l’obiettivo che li spinge ad agire. L’imprenditore tradizionale cerca di creare un business totalmente nuovo e trovare il proprio posto nel mercato. L’Intrapreneur invece cerca di innovare un contesto aziendale strutturato, caratterizzato da burocrazia e gerarchie radicate. La seconda è che l’imprenditore ha piena libertà di gestire le proprie risorse finanziarie e investimenti in maniera del tutto autonoma, mentre l’Intrapreneur deve rapportarsi in primis con la propria organizzazione riguardo alle risorse messe a disposizione per gli investimenti.

Come individuare l’Intrapreneur all’interno dell’organizzazione: un identikit

In ogni azienda esistono gli Intrapreneur. Alcuni sono conosciuti e facilmente riconoscibili, ma molti sono nascosti, anche in parti dell’organizzazione meno scontate. Queste persone non sempre fanno parte dei vari programmi per “talenti” e nemmeno possono essere catalogati tra i ribelli e gli anticonformisti. Ma una volta individuati e supportati potranno sprigionare il loro valore e metterlo a disposizione dell’azienda.

È però doveroso sottolineare che non tutti i dipendenti sono portati per agire da Intrapreneur. Infatti non sono molte le persone disposte a lavorare anche al di fuori degli orari canonici di lavoro, soprattutto senza avere un sicuro riconoscimento da parte dell’azienda. Inoltre, una certa forza di persuasività è richiesta per questo ruolo, essendo necessario spingere quelle parti di organizzazioni più resistenti al cambiamento per condurre in porto i propri progetti.

È quindi essenziale per l’azienda trovare i propri Intrapreneur e metterli nelle condizioni di dare il loro contributo ed esprimere il proprio potenziale: senza questa dotazione di asset interni infatti sarebbe difficile per l’impresa dar vita a programmi di innovazione efficace.

La motivazione è cruciale: il caso Agos

Data la complessità delle organizzazioni attuali e la rilevanza di questo primo step, come è possibile scovare questi talenti nascosti? È fondamentale il coinvolgimento su base volontaria. Non ha senso obbligare le persone a diventare parte attiva nei programmi di innovazione. Si rischia di coinvolgere persone non motivate che abbandonano il percorso alle prime curve del “rally” emozionale tipicamente vissuto da un imprenditore, fatto di qualche picco in concomitanza con i primi successi e qualche “down” e momenti di sconforto quando le cose non vanno come previsto, fase che si attraversa nel 100% dei progetti di innovazione.

Nel caso di Agos, ad esempio, che abbiamo raccontato in questo articolo, l’intera organizzazione è stata ingaggiata attraverso un assessment mirato a rilevare la propensione all’innovazione dei dipendenti. È stato altresì rilevante poterli classificare secondo alcuni cluster e profili di imprenditorialità e innovazione, per definire le principali caratteristiche e competenze distintive di ciascun individuo. Questo non solo permetterà di determinare i profili imprenditoriali più adatti, ma faciliterà anche la definizione di team eterogenei che agiranno come vere e proprie startup interne all’azienda.

Come gestire l’Intrapreneur: dategli tempo, e un team

Una volta trovate le persone adatte, non è sufficiente dare loro il titolo di Intrapreneur e chieder loro di “fare” innovazione. Al contrario gli Intrapreneur, per poter contribuire con soluzioni innovative e modelli di business sostenibili, devono essere inseriti in un contesto fertile nel quale si sentano a proprio agio nel mettere alla prova le proprie competenze innate e dove possano acquisirne di nuove tramite percorsi formativi ad hoc.

Significa assegnare agli Intrapreneur tempo – da sottrarre alle attività classiche di lavoro – per poter sperimentare l’idea in un ambiente di test, libero dalla burocrazia e dai vincoli tipici di una grande azienda. Significa supportarli nella costruzione di un vero e proprio team che, come una startup, possegga le principali competenze necessarie a svolgere tutte le attività critiche di sviluppo di progetti innovativi – dall’ideazione fino alla “consegna” di una soluzione commerciabile, compresi tutti gli innumerevoli cicli di revisione e affinamento inclusi in tale processo – e allo stesso tempo possa essere agile e snello a sufficienza per mantenere velocità e flessibilità.

Questa è la principale e più scontata attività in capo all’Intrapreneur, ma è anche possibile coinvolgerlo in tutte le altre attività di innovazione lanciate dall’azienda sfruttandone al meglio le competenze. Ad esempio è possibile rendere gli Intrapreneur partecipi nell’organizzazione di “call for ideas” e hackathon in qualità di mentor e tutor per colleghi e partecipanti e, perché no, anche come giudici che valutano le migliori iniziative.

 I benefici portati dagli Intrapreneur

La figura dell’Intrapreneur può ricoprire un ruolo cruciale all’interno della strategia di innovazione delle aziende consolidate. Loro stesse ne sembrano essere consapevoli come testimoniano i recenti lanci di iniziative e programmi di Corporate Entrepreneurship, attratte sicuramente dalla possibilità di poter sviluppare soluzioni e modelli di business innovativi a un costo relativamente contenuto.

Questa però è solo una parte dei benefici ottenibili. Innanzitutto, la creazione di programmi di Corporate Entrepreneurship permette di non sprecare il talento imprenditoriale che i dipendenti posseggono e che non sarebbe messo a disposizione dell’azienda altrimenti. Gli Intrapreneur, a loro volta, possono diventare ambasciatori dell’innovazione portando un impatto positivo in tutta l’organizzazione attraverso la condivisione delle proprie esperienze, andando a diffondere in maniera pervasiva la cultura dell’innovazione.

Inoltre iniziative di questo genere permettono di migliorare le performance dei dipendenti anche nelle loro attività quotidiane, e hanno il pregio di rendere le persone più collaborative facendole sentire maggiormente ingaggiate nella realtà aziendale.

La qualità delle persone vince sulla qualità delle idee

Per concludere, secondo noi, ci sono due aspetti critici da considerare nella progettazione di iniziative di Corporate Entrepreneurship e che possono inficiarne la riuscita. In primo luogo, è di vitale importanza l’attività di selezione delle persone più adatte a ricoprire il ruolo di Intrapreneur: la qualità delle persone “vince” sulla qualità dell’idea come ci insegnano i più famosi venture capitalist. In secondo luogo, i migliori programmi di Corporate Entrepreneurship spingono gli Intrapreneur ad affrontare tutte le sfide necessarie per sviluppare concretamente soluzioni e business model sostenibili, distinguendosi quindi da tutte quelle iniziative che si focalizzano solamente sull’attività di ideazione.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Andrea Cavallaro
Senior Advisor, P4i - Partners4Innovation
Andrea Gaschi
Associate Partner, P4i - Partners4Innovation

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