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Editoriale

I tre volti della disruption

In quanti modi si può presentare l’innovazione disruptive, il fenomeno più discusso del momento? E con quali conseguenze? L’analisi di Umberto Bertelè fa chiarezza passando in rassegna diversi esempi

19 Mag 2015

Umberto Bertelè

@umbertobertele

Umberto Bertelè è autore di “Strategia”, edizioni Egea, 2013. Ha scritto anche la prefazione dell’edizione italiana di “Big Bang Disruption” di Larry Downes e Paul F. Nunes, edizioni Egea, 2014.

È un termine sempre più diffuso, spesso oggetto di abuso. Accoppiato al termine innovation, esso evidenzia con forza – anche perché onomatopeico – l’impatto devastante che un’innovazione può avere rispetto alla situazione esistente. Ma, come tutti i termini generici, esso indica più un trend che un fenomeno preciso. Non esiste un metro condiviso su quale sia il grado di devastazione al di là del quale abbia senso parlare di disruption. Né esiste una chiara idea sui diversi volti con cui la disruption può presentarsi, in forma talora estremamente palese, talaltra più sottile ma non per questo poco dolorosa. Io di volti ne ho individuati tre, e a essi è dedicato questo articolo.

La forma più radicale di disruption si ha quando un’innovazione letteralmente travolge un prodotto, una famiglia di prodotti o un intero settore, e insieme le imprese incumbent che su questo prodotto o famiglia di prodotti vivevano e prosperavano. Quando nacque e si diffuse ad esempio l’automobile, furono diversi i settori totalmente disrupted: l’allevamento di cavalli da tiro per carrozze, che vide crollare progressivamente la domanda con l’ampliamento della rete stradale e la crescita delle vendite di automobili; la fabbricazione e commercializzazione di carrozze, seppur con il tentativo di qualcuno dei produttori di riciclarsi (prima dell’avvento del fordismo) nel segmento luxury del settore nascente; e ovviamente i servizi “tipo taxi” effettuati con carrozze e cavalli.

In anni più recenti lo smartphone ha ucciso il cellulare, creando nuovi protagonisti: Nokia e BlackBerry sono quasi sparite dalla scena (la prima acquisita da Microsoft dopo la caduta e la seconda con una capitalizzazione scesa a meno di un quinto a 5,5 miliardi di dollari), passando il testimone a Apple, a Samsung, a startup velocemente cresciute come Xiaomi (che in quattro anni di vita è diventata leader sul mercato cinese e ha raggiunto una capitalizzazione implicita di 46 miliardi di dollari) e alle spalle di queste ultime a Google con Android. Un passaggio di testimone a priori meno prevedibile – produrre smartphone invece di cellulari sembrerebbe a prima vista molto meno distante che produrre motori invece di cavalli – ma che stimola a fare i confronti guardando bene ai reali contenuti dell’innovazione: nella fattispecie l’accesso a Internet in mobilità e la costruzione di un ecosistema in grado di moltiplicare le potenzialità più che una semplice evoluzione dell’hardware e del software del prodotto.

Una seconda forma meno radicale di disruption si ha quando un’innovazione rende disponibile un nuovo bene e/o servizio che entra in competizione – almeno per una parte degli utilizzi – con gli esistenti, sottraendo mercato e minando la profittabilità e il valore delle imprese incumbent. Il successo di Uber e Airbnb non fa ad esempio sparire i tradizionali taxi o le tradizionali strutture alberghiere, ma stravolge le modalità di competizione e abbatte il valore delle imprese incumbent: come testimoniato dalla virulenza con cui i taxisti soprattutto ma anche gli albergatori cercano di opporsi a quella che giudicano un’intromissione indebita.

L’offerta più ampia e variegata provoca anche un aumento della domanda complessiva, come storicamente avvenuto con il low-cost aereo, ma le imprese incumbent più soggette al confronto (le grandi compagnie aeree nell’ultimo caso) sono comunque costrette a ridimensionare le loro pretese di remunerazione e/o a incrementare sensibilmente la qualità (e i costi) dei servizi offerti. Il successo di WhatsApp si colloca in una logica simile, ma con una importante differenza: le imprese incumbent colpite, i grandi operatori telecom, hanno perso una fonte rilevante di profitti – il prezzo degli sms e degli mms era mantenuto su livelli artificiosamente molto alti – ma su una fetta ridotta dei loro ricavi, e quindi nessuna di esse è uscita di scena; le imprese attaccanti come WhatsApp hanno potuto applicare il prezzo zero, perché la loro prospettiva di creazione di valore non era legata ai ricavi diretti, ma a quelli indiretti ottenibili tipicamente vendendo privacy.

Si può ricordare anche il trauma storicamente subito dal cinema per l’introduzione della televisione – che offriva cose molto diverse ma competeva con il cinema stesso sull’uso del tempo libero e sui filmati (anche se all’inizio su uno schermo molto piccolo e in bianconero) – per le sue ricadute in termini di ridimensionamento delle sale cinematografiche e focalizzazione degli studios. E quello in corso, in cui sono viceversa le grandi reti tv (via digitale terrestre e/o satellite) a essere passate dalla parte delle vittime, sotto l’attacco dell’offerta di programmi attraverso il canale Internet.

La terza e ultima forma di disruption di cui voglio parlare è più sottile, e riguarda i cambiamenti di rilevanza fra i diversi attori della filiera che l’innovazione può provocare: cambiamenti che non forzano nessuno degli attori a uscire di scena, ma che – modificando la ripartizione dei profitti di filiera – ne spingono verso l’alto o verso il basso le capitalizzazioni. L’esempio storico forse più spesso citato riguarda la nascita e l’evoluzione del comparto dei PC.

La grande Ibm si rese conto della ineluttabilità del salto tecnologico dai mainframe (in cui era quasi monopolista) all’informatica distribuita e per questo con una dura guerra conquistò la leadership e affermò il suo standard, avvalendosi come principali fornitori delle giovani Intel e Microsoft. Non si rese conto per tempo però che la continua innovazione tecnologica avrebbe cambiato le regole del gioco, trasformando progressivamente i PC in una sorta di contenitori per microprocessori e software, trasformando lo standard Ibm in quello che allora veniva talora denominato standard Wintel (Windows più Intel) e permettendo la crescita di una serie di nuovi concorrenti che si basavano su quest’ultimo. L’esito è noto a tutti: Microsoft e Intel superarono Ibm in capitalizzazione, la prima diventando addirittura per un certo periodo la società di maggior valore al mondo, e Ibm – ritenendo il business dei PC poco redditizio – agli inizi del nuovo secolo lo cedette a Lenovo.

Un qualcosa di simile potrebbe accadere nel comparto automobilistico, ove già sono i componentisti (con Bosch in prima fila) a introdurre spesso le innovazioni più rilevanti e ove è in atto una forte spinta – da parte di Google e di altre imprese della Silicon Valley – verso i self-driving car: spinta incerta negli esiti e nei tempi, ma che comunque sta portando a una significativa modifica delle modalità di guida con l’introduzione (per il momento nei soli modelli di fascia alta) di funzioni di self-driving atte ad agevolare la guida stessa. “Software is steering auto industry: this revolution makes it possible for a technology group to be a car company”, titolava recentemente il Financial Times, facendo notare come il costo medio delle parti elettroniche in un veicolo sia passato secondo BCG dal 20 per cento del 2004 al 40 di quest’anno. La prospettiva non è tanto quella che i componentisti o le OTT si mettano a produrre automobili, ma che possano calare i margini per le case automobilistiche: abbassandone il valore e probabilmente spingendole verso un maggior consolidamento, che aumenti le loro economie di scala e il loro potere contrattuale nei riguardi delle diverse tipologie di fornitori.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
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