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Boero, quando l’ERP è decisivo per il piano di ristrutturazione

Il progetto del produttore genovese di vernici per edilizia e nautica raccontato dal Chief Financial Officer Giampaolo Iacone: “Non volevamo lasciare solo all’IT la scelta strategica di un sistema che doveva appoggiare una riorganizzazione aziendale”

16 Lug 2013

Daniele Lazzarin

Quest’epoca di crisi economica ha aumentato esponenzialmente il numero delle riorganizzazioni aziendali, e un fattore abilitante decisivo per una ristrutturazione di successo può anche essere il cambiamento del sistema informativo. Una dimostrazione viene dal caso di Boero Bartolomeo, società genovese quotata in Borsa che produce vernici per la nautica e l’edilizia, che ha appunto implementato un sistema ERP per supportare una riorganizzazione decisiva per le sorti dell’azienda.

“All’inizio del 2011 già si notavano segni di crisi soprattutto in uno dei nostri settori target, l’edilizia: una situazione che ci trovavamo a dover affrontare con una struttura obsoleta e ridondante, con 340 dipendenti – ha spiegato Giampaolo Iacone, il CFO del Gruppo, a un recente evento organizzato da Formula -. Così abbiamo varato un piano di profonda riorganizzazione, difficile anche dal punto di vista sindacale, visto che prevedeva tra l’altro la riduzione dell’organico di circa 50 unità, e con il responsabile organizzazione e sistemi Alessandro Beneventi abbiamo deciso che non potevamo realizzare questo piano senza cambiare il sistema informativo”.

Boero è una realtà molto antica, fondata addirittura nel 1831 e quotata in Borsa dal 1982. E’ un gruppo di medie dimensioni per gli standard italiani (86 milioni di euro il fatturato 2012 dopo un’importante cessione, l’anno prima era di 114), con sede a Genova, stabilimento a Tortona, e una filiale in Francia. L’attività copre tutta la filiera del settore vernici (sviluppo, produzione, distribuz e assistenza), e il mercato edilizia è preponderante (81% del fatturato), mentre quello nautico rappresenta il restante 19%.

Un progetto da concludere entro 10 mesi

“Io non avevo conoscenze informatiche, ma non volevamo lasciare solo all’IT la scelta strategica di un sistema che doveva appoggiare una riorganizzazione aziendale”, continua Iacone. Oltretutto si trattava della prima scelta in questo campo di Boero, che fino ad allora si era appoggiata a sistemi sviluppati internamente, per cui la software selection è stata un processo molto lungo e accurato, supportato da Deloitte.

“Al di là degli aspetti tecnici, i nostri criteri di scelta sono stati la facilità d’implementazione, l’elasticità nell’adeguamento alle nostre esigenze, l’entità dell’investimento, e la capacità del sistema e del system integrator di completare il progetto nei tempi molto stretti (10 mesi, ndr) che per vari motivi il piano di ristrutturazione ci imponeva”.

La scelta è così caduta sul sistema ERP Sage X3, distribuito in Italia da Gruppo Formula. “Gli elementi di preoccupazione erano molti: oltre ai tempi molto stretti siamo una realtà medio-piccola ma complicata, con una società in Francia, 4000 referenze, produzione per il magazzino, e soprattutto siamo quotati in Borsa, cosa che crea moltissimi vincoli e complessità”.

Il progetto però, sottolinea Iacone, è riuscito, “e con la nuova organizzazione, che conta circa 285 persone, riusciamo a sopportare la crisi in modo accettabile, e guardiamo al futuro con ottimismo: presto implementeremo l’ERP nella società francese, e soprattutto stiamo per concludere un’acquisizione che possiamo permetterci solo grazie alla riorganizzazione, e in particolare alle scelte fatte per il sistema informativo, che facilita la gestione appunto delle acquisizioni, che sono l’unica modalità di crescita sostanziale possibile nel nostro settore”.

Supply chain management e gestione ordini: processi rivoluzionati

All’evento era presente anche Alessandro Beneventi, responsabile organizzazione, qualità e sistemi informativi di Boero Group, che è sceso più in dettaglio sul progetto ERP. “Siamo partiti nella seconda metà del 2011, poi in ottobre sono state rilasciate le funzioni del ciclo attivo, e l’1 gennaio tutti gli altri processi, tra cui supply chain management e amministrazione, finanza e controllo”.

Le aree in cui l’azienda ha introdotto i più profondi cambiamenti, grazie al sistema informativo, sono customer service, supply chain management, e gestione degli ordini. “In quest’ultimo campo in particolare abbiamo una rete di 120 addetti alla vendita a cui abbiamo dato la possibilità tramite il nuovo portale integrato con X3 di inserire condizioni speciali (che di fatto diventano la norma), gestibili in modo automatico tra venditore e capo-area, mentre prima il processo passava anche da persone in sede ed era molto più lungo e farraginoso: ora invece l’ordine una volta approvato viene evaso automaticamente dal customer service”.

Quanto all’area supply chain, “abbiamo introdotto un MRP di ultima generazione (con pianificazione della produzione, integrazione con acquisti e gestione della produzione), e inoltre la gestione della pianificazione commerciale per avere previsioni di vendita, ma soprattutto abbiamo investito su una cultura della pianificazione completamente nuova, per cui ora i pianificatori lavorano solo sulle eccezioni: a questo punto l’obiettivo a lungo termine è arrivare a gestire nel sistema tutta la capacità produttiva”.

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