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Business intelligence

Aeroporti di Puglia, l’IT integra business tradizionale e attività “non aviation”

Le trasformazioni degli ultimi anni, ci spiega il CFO Patrizio Summa, hanno ridotto i margini dell’attività “core”, ma hanno aperto ai gestori aeroportuali opportunità di business nuove, come retail, pubblicità, parcheggi, noleggio auto. «Occorreva uno strumento che riportasse gli indici fondamentali dell’andamento delle varie aree, e li combinasse in una mappa strategica per controllare l’allineamento tra visione ed esecuzione: è un modello applicabile a qualsiasi aeroporto»

25 Lug 2014

Daniele Lazzarin

L'aeroporto di BariQuello degli aeroporti è un business consolidato, che però negli ultimi anni sta vivendo una trasformazione profonda. Da una parte il numero di passeggeri è in continuo aumento, nonostante la crisi economica, dall’altra le liberalizzazioni e il successo delle compagnie low-cost hanno fortemente ridotto i margini dell’attività “core”, l’aviation, ma hanno aperto ai gestori aeroportuali altre opportunità di business complementari e redditizie (“non aviation”). Tra queste l’affitto di locali dell’aerostazione ad attività commerciali, l’attività retail diretta, la vendita di spazi pubblicitari, la gestione di parcheggi, il noleggio auto.

In tale scenario è fondamentale bilanciare la strategia tra aviation e non aviation, e controllare l’allineamento della sua esecuzione, definendo le dimensioni del controllo strategico e di quello delle performance, e monitorandolo attraverso dati e applicazioni. Questo ha fatto Aeroporti di Puglia (AdP), il cui caso ci è stato raccontato dal Chief Financial Officer (CFO) Patrizio Summa.

«AdP è una SpA controllata al 99% dalla Regione Puglia, ed è la concessionaria di tutti gli aeroporti della regione: Bari, Brindisi, Foggia e Grottaglie (Taranto) – ci spiega Summa -. Il valore della produzione è intorno a 80 milioni di euro e i dipendenti circa 160». Non una grande azienda quindi, ma di gestione piuttosto complessa, sia per le diverse aree d’attività oltre all’aviation, sia per l’articolazione su quattro aeroporti, con missioni diverse e specifiche: «A Bari e Brindisi è stata attribuita una vocazione business, legata all’attività passeggeri, a Foggia una dimensione regionale, anche perché c’erano penalizzazioni di tipo strutturale, e a Grottaglie una vocazione logistica, legata ai voli cargo».

Per la direzione generale di AdP è emersa quindi l’esigenza di un supporto decisionale strategico per governare la nuova strategia, con la parte aviation che genera i volumi, e l’extra aviation che genera redditività. «Da gestore di servizi, la società aeroportuale diventa imprenditore, sviluppatore di nuovi servizi, ed è importante che si doti di uno strumento che riporti gli indicatori fondamentali dell’andamento delle varie aree, e che li combini in una mappa strategica per avere sotto continuo controllo l’allineamento tra la nuova visione e la sua esecuzione», spiega Luigi Geppert, docente di sistemi dinamici all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, e Senior Partner di Fair Dynamics Consulting, che ha affiancato AdP sulla parte metodologica del progetto.

Quest’esigenza, continua Summa, andava calata in uno scenario di grande varietà degli strumenti di trattamento dati tipica dell’aeronatica commerciale: «La filiera del valore dalla compagnia aerea all’ultimo fornitore di servizi non ha nel tempo sviluppato un insieme omogeneo di soluzioni IT di settore: ce ne sono tantissime, ma poche sono di livello strategico e permettono un controllo omogeneo. Il nostro problema è stato trovare un fattore comune, dal punto di vista della base dati, tra una serie di strumenti che già utilizzavamo abitualmente, per gestione scalo, biglietteria, contabilità, ufficio tecnico, realizzando un progetto di data warehouse».

Scelta l’area Handling per il progetto pilota

Si trattava quindi di filtrare opportunamente masse di dati provenienti da fonti diverse, automatiche e manuali, e database diversi, aggiornati su orizzonti temporali diversi, estraendo solo le informazioni adeguate sia per il controllo strategico che per quello delle performance. «Non siamo partiti dai dati in senso stretto, ma da una “mappatura a piramide” della strategia, su cui si sintetizzano nella parte più alta gli indici più strategici, scendendo via via fino ai dati di gestione vera e propria», precisa Geppert.

Sono stati quindi definiti dei “cruscotti” basati su indici e report mirati per le varie aree d’attività, in grado di focalizzare gli aspetti critici della gestione, e soprattutto supportare le decisioni, ma non solo a livello di top management. L’obiettivo del progetto infatti era anche di creare un modello comportamentale fino ai livelli bassi della gerarchia. «Volevamo rendere consapevoli i vari attori del trattamento dati che al proprio livello potevano diventare protagonisti, capire a cosa serve effettivamente un dato, e i tipi d’impatto e aiuto che può dare anche a livello di supporto direzionale», spiega Summa.

Rispetto ai primi anni 2000, l’aeroporto di Bari ha visto aumentare i passeggeri da 1,4 a 4 milioni, e quello di Brindisi da 400mila a 2,2 milioni, e per una norma comunitaria il superamento della soglia dei due milioni obbliga a liberalizzare i servizi di terra, il cosiddetto “handling”. «È diventata l’attività più critica dal punto di vista dei margini, perché è labour intensive e fortemente concorrenziale: in un dato aeroporto, ogni compagnia aerea può scegliere un suo service provider in base a criteri propri. Abbiamo imboccato un percorso per esternalizzare l’handling, ma è comunque un’area che necessita di un controllo molto profondo, focalizzato su aspetti particolari: per questo abbiamo iniziato il progetto proprio dall’handling».

Un modello applicabile a qualsiasi aeroporto

Il progetto è partito nel settembre 2013, con rilascio della prima versione per l’area handling a dicembre. «Le altre aree sono state già mappate ed è stato impostato il modello di prova, entro quest’anno vanno messe a regime tutte, in particolare la biglietteria (ticketing), la sicurezza aeroportuale – non solo come attività ma come gestione del business, perché il controllo dei passeggeri genera anche entrate (tasse) e costi –, la parte staff (com aspetti di redditività ma anche patrimoniali), l’ufficio tecnico e il commerciale», sottolinea Summa.

«La soluzione informatica (SAS Financial Management, ndr) fa da piattaforma integratrice tra i dati raccolti, per legare l’operatività quotidiana con l’esigenza strategica della direzione. Questo caso è quindi un perfetto esempio di uso dell’IT come leva strategica in un business tradizionale», sintetizza Geppert. In tal senso il modello realizzato da AdP è applicabile a qualsiasi aeroporto.

«Tutti gli operatori del settore stanno vivendo questa fase di evoluzione strategica, e in uno scenario del genere controllare i dati nel modo corretto è l’unico modo per governare un oggetto che sta diventando molto complesso». Il progetto è ancora lontano dal completamento, ma Summa vede già benefici rilevanti di due tipi. «Uno è l’allineamento delle informazioni: prima sugli stessi dati io come CFO avevo una visione che scaturiva da un mio percorso di elaborazione e lettura, il direttore tecnico ne aveva un altro, nato da un percorso diverso. Ora invece il patrimonio informativo è a fattor comune, e i percorsi di raccolta, elaborazione, presentazione e analisi sono condivisi». Il secondo è il coinvolgimento: «Prima l’analisi dei dati era una cosa elitaria. Questo progetto invece rende consapevoli tutti gli attori di poter alimentare il sistema e partecipare all’analisi».

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