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Intervista esclusiva

Luxottica, la Supply Chain ora è digital

Enrico Mistron, Senior Vice President Supply Chain del gruppo, racconta il progetto New Planning System (NPS) e le sfide per il futuro della logistica della multinazionale: «La gestione dei flussi “fisici” e di quelli informativi è ormai fortemente integrata». Il modello di business di Luxottica si basa sull’integrazione verticale, e oltre il 90% dei diversi processi produttivi sono completati internamente.

02 Apr 2015

Daniele Lazzarin

Luxottica, azienda produttrice di occhiali (tra i quali i più famosi del brand sono sicuramente i rayban), è oggi uno dei casi di eccellenza del “Made in Italy” più in vista a livello internazionale. Gli occhiali che produce – per brand propri come Ray Ban, Persol e Oakley, oltre al “marchio di fabbrica” Luxottica, o su licenza di nomi come Bulgari, Burberry, Giorgio Armani, Tiffany, Prada, Chanel – sono sul viso di centinaia di milioni di persone in tutto il mondo, e i numeri sono da multinazionale globale: 7,3 miliardi di euro di fatturato, oltre 75 milioni di montature prodotte all’anno, 70mila dipendenti e 7.000 negozi in 130 Paesi (oltre una quotazione in borsa e valore delle azioni).

Eppure la sede amministrativa (sede centrale Luxottica: Milano, piazza Cadorna 3), dove si prendono molte delle decisioni strategiche, è ancora ad Agordo, un paesino di 4.000 abitanti nelle Dolomiti bellunesi, dove l’azienda è nata nel 1961, e Luxottica resta una delle realtà globali a più forte integrazione verticale.

Dall’approvvigionamento delle materie prime al design delle montature, fino alla vendita nella rete di negozi di proprietà, gran parte delle attività che portano un paio di occhiali dalla mente del designer al viso del consumatore sono interne.

Un percorso per trasformare tutti i sistemi verticali di marketing

Luxottica nella produzione e vendita di occhiali utilizza sistemi verticali di marketing (integrazione verticale, dove la maggior parte dei processi produttivi viene portata a termine internamente). In una realtà del genere tutto ciò che riguarda il supply chain management assume quindi un’importanza particolare, e negli ultimi anni l’azienda ha intrapreso un progetto cruciale in quest’area, chiamato New Planning System (NPS), di cui abbiamo parlato recentemente con Enrico Mistron, Senior Vice President Supply Chain di Luxottica Group, a margine dell’evento JDA Focus Connect 2014 a Barcellona.

«Quattro anni fa Luxottica ha iniziato un grande percorso di trasformazione dei sistemi, e di conseguenza dei processi organizzativi. È stato deciso di partire dalla standardizzazione di tutti i sistemi ERP su SAP, e in un secondo tempo di intervenire su tutti i sistemi verticali a supporto delle decisioni di business».

Il progetto NPS riguarda appunto uno di questi ambiti, la gestione della supply chain. «Che è considerato importante perché Luxottica è un “manufacturer” – tutto ciò che supporta la programmazione della produzione può dare vantaggi immediati di business -, e perché partivamo da una situazione con tanti sistemi diversi e non ben connessi tra loro, a cui dovevamo dare organicità».

In ambito di supply chain, continua Mistron, la gestione dei flussi “fisici” e di quelli informativi è ormai fortemente integrata. «Ogni anno introduciamo 10mila nuove Sku (stock keeping unit, ovvero codici articolo, ndr), e gestiamo oltre 25mila componenti acquistati, 20mila Sku di produzione, 70mila Sku attivi in magazzino, e sette diversi modelli di business.

Questi flussi fisici sono regolati da quattro flussi informativi: sviluppo nuovi prodotti, pianificazione e previsione domanda, pianificazione di approvvigionamenti e produzione, pianificazione della distribuzione».

«Alle prese con un’enorme complessità»

Il progetto NPS si è concentrato inizialmente sul terzo di questi flussi, il sourcing & production planning, realizzando un sistema informativo basato su soluzioni software di vari vendor, con JDA Supply Chain Planning come “spina dorsale”, integrato con i vari sistemi ERP di Luxottica.

Gli obiettivi principali sono l’integrazione e sincronizzazione dei piani di tutti i prodotti finiti e componenti, e il bilanciamento delle capacità degli impianti e delle scorte. NPS va considerato come il punto di partenza di un percorso d’innovazione dei sistemi verticali di gestione della supply chain, sottolinea Mistron: nei prossimi tre anni verranno affrontate le altre componenti, quella di previsione e pianificazione della domanda, e quella fondamentale della distribuzione e dei canali di distribuzione di marketing.

«Siamo alle prese con un’enorme complessità, e dobbiamo sempre pensare a come ridurla: parliamo di decine di migliaia di codici, che non possiamo gestire singolarmente e quindi dobbiamo “clusterizzare” per gruppi omogenei; di una gamma di prodotti molto varia, con articoli a rapido turnover e articoli continuativi; di una domanda ben prevedibile per alcuni brand e modelli, e molto meno per altri; e di molte opzioni per soddisfare questa domanda in termini di capacità, impianti, manodopera».

Il sistema di gestione della supply chain, continua Mistron, opera automaticamente in base ad alcuni parametri definiti in fase di configurazione, ma c’è sempre un lavoro di “rifinitura” manuale, per cui Luxottica ha ora tre diversi livelli di pianificatori di produzione: capacity, central, e plant. «Ciascuno ha ruoli e compiti diversi, è owner di alcune attività di pianificazione e contributor di altre, ma tutti appartengono alla famiglia supply chain, e hanno obiettivi di servizi e di gestione scorte».

Luxottica nel mondo: Una “famiglia professionale” di 450 persone

In tutto il gruppo Luxottica nel mondo, le persone che si occupano di supply chain sono circa 450. «Io parlo di “famiglia professionale”, perché a prescindere dalla sede, business unit o divisione per cui lavorano, queste persone devono avere chiaro il fatto che Luxottica ha l’ambizione di gestire la propria supply chain dall’inizio alla fine, dall’acquisto del componente al riassortimento del negozio, dalla pianificazione della domanda a quella della produzione, e che ogni anello della catena è fortemente interconnesso con l’altro, e ogni decisione che si prende a monte si riflette a valle e viceversa».

Le sfide oggi per una struttura di supply chain management in un gruppo come Luxottica sono quindi essenzialmente due. «La prima è “organizzativa”, ed è di riuscire a far capire ai miei clienti interni (i responsabili di vendite, marketing, prodotti, e così via) che hanno un’intera organizzazione a disposizione per vendere ai loro clienti non solo un prodotto bello e qualitativamente eccellente, ma anche un servizio. Avendo internamente il controllo di tutta la “pipeline”, comprese le fabbriche che sono di proprietà, abbiamo la possibilità di fare grandi cose da questo punto di vista».

La seconda è operativa. «Il mercato è fatto ormai di cicli molto più brevi e imprevedibili, l’unico modo per rispondere è essere veloci e reattivi, anche dal punto di vista della supply chain». Il progetto NPS come abbiamo visto è un passo in questa direzione.

«È paradossale pensare che i tempi di recupero delle informazioni che servono alla supply chain per poter pianificare oggi sono più lunghi dei tempi di elaborazione delle informazioni stesse: le tecnologie ci stanno mettendo a disposizione un grande potenziale per accorciare i tempi di risposta al mercato, e noi dobbiamo organizzarci per poterlo sfruttare al massimo».

Luxottica e “Stars”: L’IT supporta nuovi modelli di collaborazione con il retail

Nel futuro, osserva Mistron, i dati social e in generale i Big Data avranno un impatto forte anche sul mondo della supply chain, «e stiamo studiando come fare leva su tutta la base informativa che abbiamo già per portare risultati al business.

Ma negli ultimi anni ci siamo già mossi per evolvere la supply chain attraverso l’IT, supportando modelli innovativi di collaborazione che riflettono i profondi cambiamenti in corso nel mondo del retail: la concentrazione, l’aggregazione dei punti vendita, l’attenzione – molto più forte dopo la crisi economica – ai temi della gestione delle scorte, dei magazzini, del cash flow, dei riassortimenti “mirati”, della pianificazione nel senso più lato».

Un esempio è il progetto “Stars”, che riguarda i negozi di ottica: «Anziché andare a visitare il cliente per raccogliere soltanto gli ordini, ora gli proponiamo anche un servizio, la gestione dell’assortimento, indicandogli i modelli e brand che le nostre soluzioni di analytics ci dicono che potranno vendere di più nella sua situazione, e magari anche un servizio automatico di replenishment. Il titolare del negozio deve solo metterci a disposizione le informazioni necessarie, per esempio i dati di vendita, e gestire il negozio operativamente: noi pensiamo a tutto il resto».

Un altro esempio riguarda clienti molto più grandi, le catene di department store, soprattutto americani: «Non è stato facile convincerli che scambiarci informazioni sarebbe stato vantaggioso per entrambe le parti, ma quando abbiamo iniziato a collaborare con uno, il passaparola ha aperto la strada ad altri accordi, per cui oggi lavoriamo in collaborative planning con Bloomingdale, con Nordstrom, e con tutti i più grandi player in questo campo del mercato nord americano».

Il monumento all’occhiale presso la sede di Luxottica ad Agordo

**************Quattro obiettivi per una pianificazione globale**************

L’obiettivo del progetto NPS di Luxottica è una trasformazione dei processi di supply chain articolata in 4 punti. Il primo è l’integrazione e sincronizzazione dei piani di tutti i prodotti finiti e componenti: «Volevamo una visione centralizzata, estesa anche allo stabilimento cinese di “decorations”, che ora nel sistema è visto come centro di lavoro interno, e non più come fornitore», ci spiega Enrico Mistron, Senior Vice President Supply Chain di Luxottica Group.

Il secondo è la centralizzazione del Master Production Schedule, che unifica tutte le precedenti istanze di produzione separate per i vari impianti. Il terzo è il “level loading”, il bilanciamento delle capacità degli impianti e delle scorte, «fondamentale in un business come il nostro, dove la forte stagionalità – soprattutto del segmento occhiali da sole – deve conciliarsi con i vincoli di rigidità degli impianti di produzione e in particolare delle risorse umane, visto che le competenze delle persone, che fanno la qualità del nostro prodotto, non si possono improvvisare: è la supply chain che deve compensare rigidità delle risorse e variabilità della domanda».

Qui Mistron parla di obiettivi misurabili, tra cui riduzioni del 15% del “back order” (in estrema sintesi il tempo d’attesa tra ordine e consegna), e risparmi di 15-20 milioni di euro su un valore delle scorte totale di 240 milioni. Infine il quarto punto è la capacità di trattare il processo di “new product introduction” a sé, con specifica gestione della domanda e politiche di copertura.

**************Luxottica – Un gruppo multinazionale da 7 miliardi di euro******************

Fondata nel 1961 da Leonardo Del Vecchio, Luxottica oggi è uno dei principali gruppi mondiali nel mercato degli occhiali di fascia alta, di lusso e sportivi, con oltre 7.000 negozi sia nel segmento vista che sole.

Tra i brand di proprietà figurano Ray-Ban, il marchio di occhiali da sole più conosciuto al mondo, Oakley, Vogue Eyewear, Persol, Oliver Peoples, Alain Mikli e Arnette, mentre i marchi in licenza includono tra gli altri Giorgio Armani, Bulgari, Burberry, Chanel, Dolce & Gabbana, Prada, Tiffany e Versace. Oltre a una rete “wholesale” globale che tocca 130 Paesi, il Gruppo gestisce alcune catene di ottica retail tra cui LensCrafters, Pearle Vision e ILORI in Nord America, OPSM e Laubman & Pank in Asia-Pacifico, LensCrafters in Cina, GMO in America Latina e Sunglass Hut in tutto il mondo.

I prodotti del Gruppo sono progettati e realizzati in sei impianti produttivi in Italia (dove si realizza la metà della produzione globale), due in Cina, uno in Brasile e uno negli USA, dedicato agli occhiali sportivi. Nel 2013 Luxottica Group ha registrato vendite nette per oltre 7,3 miliardi di euro.

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