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INTERVISTA

Autogrill, l’innovazione che rende più piacevole la sosta

Il Gruppo è ormai presente in 30 nazioni, con il 70% del fatturato generato fuori dall’Italia, e ha riorganizzato i processi passando da una vision per singolo Paese a team centralizzati. Aldo Papa, responsabile a livello globale delle attività di Procurement, spiega gli obiettivi della trasformazione e i vantaggi ottenuti nella gestione dei fornitori, grazie anche alle nuove piattaforme tecnologiche

02 Nov 2015

Manuela Gianni

La sosta all’Autogrill è un piccolo piacere che tutti gli italiani amano concedersi quando sono in viaggio. Un caffè, un trancio di pizza o un pasto completo, serviti rapidamente e di buona qualità, sono immancabili durante i trasferimenti, che siano per lavoro o per le vacanze.

Non molti sanno però che oggi Autogrill, quotata in Borsa dal 1997, è una multinazionale, presente in 30 Paesi con 55mila dipendenti e un portafoglio di 250 marchi: numeri che ne fanno il primo operatore al mondo nei servizi di ristorazione per chi viaggia – in macchina ma anche in treno e sempre più in aereo -, nonchè una delle più grandi imprese italiane (è controllata dalla finanziaria della famiglia Benetton). Un primato del made in Italy, dunque, che nasce declinando nei vari Paesi la tradizione alimentare italiana, esportando con successo un format innovativo.

Attualmente l’Italia rappresenta il 30% del fatturato complessivo del Gruppo, pari a circa 4 miliardi di euro nel 2013, che si ripartisce equamente tra Europa e Stati Uniti. Nel passato più recente l’attenzione si è focalizzata su Middle East e Far East e nel 2014 sono stati aperti nuovi punti di ristoro in Vietnam, Indonesia, Turchia e Russia. La strategia punta su mercati con una prospettiva di traffico crescente: se in Italia la maggior parte dei punti vendita sono sulle autostrade, nei mercati esteri il canale più importante sono gli aeroporti.

Il modello di business prevede standard e format simili ma declinati nelle varie geografie, nella convinzione che sia importante soddisfare le diverse abitudini alimentari e le tradizioni locali, fondendole con le componenti tipiche della ristorazione italiana.

Nuovi processi per un’organizzazione globale

Tre anni fa l’azienda ha avviato una fase di transizione importante rivedendo l’assetto organizzativo con una prospettiva transnazionale. È passata, cioè, da un’articolazione del business su base geografica, con un Managing Director con responsabilità sul singolo Paese, a funzioni di staff a livello globale, più orientate al servizio al cliente.

«Gradualmente sono state portate a fattor comune le diverse linee di business, come il Marketing, gli acquisti, la divisione Engineering e Contractor, l’ICT, le risorse umane, creando team che forniscono servizi alle varie organizzazioni nazionali», spiega Aldo Papa, manager di lungo corso dell’azienda che in questa trasformazione è passato tre anni fa dal ruolo di Managing Director per l’Italia a responsabile per tutto il Gruppo di due importanti aree: il Procurement, ovvero tutti gli acquisti di beni e servizi, e l’Engineering & Construction, ovvero i lavori di edilizia dei nuovi punti di ristoro e la ristrutturazione di quelli esistenti. «Abbiamo lavorato molto per definire i processi e le nuove responsabilità, portando all’interno dei team tutte le competenze e risorse che operavano a livello di singolo Paese, con una centralizzazione che è logica, non fisica. Oggi lavorano insieme persone che si trovano nei diversi Paesi, soprattutto in Europa dove l’integrazione è molto avanzata, grazie anche alla disponibilità di tool per la collaborazione, che sono un elemento essenziale».

In questa trasformazione, il processo di gestione degli acquisti ha un ruolo chiave: in Europa riguarda circa 5.000 articoli e 500 fornitori e già da anni è stato digitalizzato, utilizzando la piattaforma tecnologica sviluppata da BravoSolution. «Si sono aperte opportunità straordinarie – dice Papa -. Le nuove relazioni transnazionali con fornitori ci permettono di trovare sinergie, far leva sui volumi, avere più coerenza negli assortimenti».

La gran parte degli acquisti di Autogrill riguarda gli ingredienti alla base dei cibi serviti: anche se nei punti vendita si vendono prodotti a scaffale food e non food, l’attività prevalente è quella dei bar e dei ristoranti. «I primi 20 fornitori rappresentano circa il 50% dell’acquistato, ma abbiamo una lunga lista per cogliere le specificità territoriali, che caratterizzano la nostra offerta rispetto ad altri operatori Food & Beverage», specifica il manager.

Centralizzando gli acquisti, la società ha quindi potuto generare sinergie su una parte importante dell’assortimento, lasciando al team locale la quota residua. Per gestire il processo di Procurement, Autogrill ha deciso di dotarsi di strumenti avanzati di Analisi della Spesa, forniti da BravoSolution, già fornitore del software che permette oggi all’azienda di avere una gestione interamente digitalizzata del processo Procure-to-Pay.

Una visione completa sugli acquisti

«Quando abbiamo avviato il processo di integrazione della funzione Procurement a livello europeo, abbiamo subito capito che era essenziale comprendere quale fosse la baseline. Senza un linguaggio comune non avremmo potuto realizzare le sinergie che erano la ragion d’essere della riorganizzazione. Come spesso succede alle aziende internazionali, specialmente quelle che come Autogrill si sono sviluppate per acquisizioni e fusioni, non avevamo una base di dati omogenea in Europa: anche dove utilizziamo lo stesso ERP, le codifiche a livello locale non consentivano in modo agevole di ricondurre il tutto a un livello di visibilità adeguato. La soluzione di Analisi della Spesa di BravoSolution ci ha consentito in pochi mesi di avere visibilità sul 100% dei nostri acquistati a livello europeo».

È stato dunque creato un albero merceologico standard che rende possibile effettuare analisi puntuali per fornitore, per Paese, per settore, incrociando i vari assi, in modo da poter monitorare le performance nel tempo. Il “nuovo” sistema vendor management permette un più articolato dialogo con i fornitori, in ottica di miglioramento continuo della relazione.

«Aggiorniamo la spending analysis su base trimestrale – specifica il manager. Si tratta di istantanee ripetitive che permettono di misurare i miglioramenti rispetto al periodo precedente. È chiaro che avere una base fornitori consolidata, che garantisce qualità e puntualità, ha un effetto positivo sul servizio al cliente, oltre che sulla competitività».

L’analisi della spesa è solo il più recente tassello in una soluzione completa che ha l’obiettivo di garantire trasparenza e tracciabilità di tutte le transazioni, come ogni azienda quotata è tenuta a fare.

Qualifica dei fornitori, attività negoziale e gestione dei contratti avvengono attraverso la piattaforma dedicata e da diversi anni sono utilizzate le negoziazioni online. «Quando parliamo di acquisiti tecnici in ambito costruction oppure di commodity, che sono centralizzati al 100%, possiamo con grande facilità gestire negoziazioni su capitolato, con fornitori prequalificati. Ma c’è un altro aspetto importante, che è quello della condivisione delle informazioni. «In un team transnazionale è assolutamente fondamentale che il patrimonio conoscitivo di un singolo diventi patrimonio dell’organizzazione», sottolinea Papa. E conclude: «Un team di Procurement non lavora in isolamento e non può non tenere conto di quello che succede nelle altre direzioni aziendali: operiamo in piena integrazione con il marketing, con la logistica, con la qualità e con la contabilità fornitori per assicurare che quello che compriamo sia disponibile nei tempi giusti nei punti vendita e che le transazioni si chiudano con il pagamento».

La collaborazione interfunzionale, agevolata dalla tecnologia, risulta dunque indispensabile per gestire l’intero ciclo Procure to pay secondo criteri di massima efficienza e tracciabilità.

*******************Espansione, l’ultima frontiera è il sud-est asiatico*********************

L’ultima frontiera dell’espansione internazionale di Autogrill è il Sud-Est asiatico: un recente esempio è l’accordo – attraverso la divisione HMSHost International, focalizzata sugli aeroporti – per una nuova concessione in Indonesia, nello scalo di Bali (Ngurah Rai), il terzo del Paese per traffico passeggeri, che prevede la realizzazione di 5 nuovi locali, da cui la società stima di poter ricavare circa 25 milioni di euro nei 5 anni di durata del contratto. Questi store si aggiungono ai 16 punti vendita annunciati nel novembre 2013 per l’Indonesia presso l’aeroporto di Bali-Ngurah Rai e gli scali di Surabaya-Juanda e Balikpapan-Sepinggan.

Intanto in Vietnam, a seguito dell’accordo per la gestione di oltre 80 store siglato ad aprile 2013 con Imex Pan Pacific Group, principale operatore di ristorazione del Paese,, Autogrill ha avviato l’apertura di 27 punti vendita negli aeroporti internazionali di Ho Chi Minn, Hanoi e Nha Trang. I nuovi locali genereranno ricavi complessivi stimati per circa 160 milioni di euro nel periodo 2015-2025.

Le nuove aperture rappresentano la prosecuzione di un percorso che, in linea con la strategia di espansione nei Paesi emergenti, consentirà al Gruppo di avere una presenza sempre più globale e capillare.

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