Il public procurement è ormai da considerare a tutti gli effetti un driver di innovazione, tecnologica e organizzativa. Il Cantiere “Procurement dell’innovazione”, uno dei dieci Cantieri della PA digitale di FPA nati come area di lavoro multicanale dedicata a un tema specifico del processo di digitalizzazione della pubblica amministrazione, ha identificato 3 leve su cui agire per rendere efficace il procurement pubblico, come racconta un articolo sul sito FPA. Innazitutto le amministrazioni appaltanti devono avere le capacità per descrivere più puntualmente i bisogni. Inoltre, da un lato è necessario che si proceda con la progressiva digitalizzazione degli appalti pubblici con lo sviluppo di piattaforme di eProcurement, dall’altro si richiede un uso più massivo di strumenti innovativi per l’acquisto di beni e servizi tecnologici da parte del settore pubblico. Quest’ultimo aspetto fa riferimento in particolare al precommercial Public Procurement (PCP) e al Public Procurement of Innovative Solutions (PPI), ma anche alle diverse forme di partenariato pubblico-privato (PPP) e a tutti quei passaggi in cui l’amministrazione si fa co-innovatrice, a fianco di partner “inconsueti”: imprese, ricercatori, cittadini e organizzazioni del terzo settore per co-disegnare e co-creare servizi, prodotti o modelli di business
È quindi decisivo che l’innovazione del processo di acquisto (e-procurement) proceda di pari passo con l’innovazione come contenuto del processo di acquisto (procurement di innovazione).
Il processo presenta però alcuni punti oscuri per gli operatori del settore e uno dei compiti del gruppo di lavoro che costituisce il cantiere è individuare le criticità e formulare delle proposte concrete di miglioramento.
Mancanza di coordinamento tra gli attori istituzionali
L’essenza di una visione complessiva ha prodotto una non corretta condivisione della conoscenza tra i diversi attori. Con il nuovo Codice appalti è stata definita una governance nazionale per l’eProcurement, a cui si affiancano la collaborazione con la Commissione europea e la partecipazione degli stakeholders istituzionali, individuati dal Codice appalti.
Deficit di domanda innovativa
Oltre a questo aspetto, si registra in particolare la mancata condivisione di best practice. Si auspica per il superamento di questa criticità l’adozione di tecnologie per l’aggregazione e la standardizzazione della spesa.
Scarsa attenzione della PA all’offerta di innovazione
In questo caso il punto di snodo è nel change management: il cambiamento organizzativo è una delle leve del cambiamento innovativo, che insiste tanto sui processi quanto sulle risorse umane (formazione).
Difficoltà nell’ingaggiare le start-up
Una difficoltà riscontrata da più soggetti partecipanti al Tavolo riguarda il coinvolgimento delle start-up all’atto di domandare innovazione, anche a causa di difficoltà normative, legate al fatto che queste realtà spesso non sono ancora azienda e, in quanto tali, non possono essere coinvolte direttamente nelle procedure di appalto.
I rischi legati all’accentramento degli acquisti
In generale il rischio concreto è quello di favorire l’accesso al mercato delle grandi imprese marginalizzando, invece, quelle piccole e medie, costituendo il presupposto di fatto per la creazione di situazioni di oligopolio o monopolio.
Esclusione delle PMI
Le gare nell’IT che partono da basi d’asta di 400-500 milioni di euro escludono il 99% delle realtà italiane. C’è così il rischio di lock-in: in Italia ad aggiudicarsi gli appalti nell’IT sono otto aziende e di fatto sono queste a definire la politica di settore. Le PMI, per poter operare, sono costrette a cedere un obolo di un 20-30%.
Mancanza di progettualità negli acquisti
Negli acquisti che sono parte di progetti complessi, le amministrazioni non hanno chiarezza dei processi di progettazione che ne rappresentano i presupposti. L’aspetto progettuale dell’acquisto è limitato al momento della definizione del capitolato, ma il capitolato coincide con il progetto oppure esiste (dovrebbe esistere) un progetto dal quale derivi il capitolato stesso?
Interoperabilità dei sistemi e data management
In un meccanismo di aggregazione della spesa chi esprime l’esigenza spesso non ha il controllo della gara, per cui si trova una fornitura predisposta da altri. Questo determina uno scollamento che si può sanare con l’interoperabilità delle piattaforme. Sarebbe auspicabile un “mercato dei soggetti aggregatori” per cui la stazione appaltante può decidere se un soggetto aggregatore è più efficiente di un altro e avere la possibilità di scegliere in base ai servizi. In ogni caso l’interoperabilità non è un tentativo di rendere tutte le soluzioni identiche, ma di definire standard comuni che consentano il colloquio tra le piattaforme e tra queste ed i sistemi degli operatori economici.
