La sfida dell’omnichannel customer experience mette le aziende di fronte a una doppia tensione: da un lato la necessità di rispondere a clienti sempre più esigenti e abituati a interazioni fluide, dall’altro la complessità di gestire dati frammentati, processi non allineati e strutture organizzative nate per silos. La tavola rotonda che si è tenuta nel corso dell’ultimo Convegno OCX degli Osservatori del Politecnico di Milano ha mostrato come la maturità omnicanale non dipenda dalla quantità di tecnologia introdotta, ma dalla capacità di creare disciplina interna, integrazione e ascolto continuo.
Indice degli argomenti
Customer centricity come disciplina organizzativa
Il confronto della tavola rotonda mostra come la centralità del cliente non possa essere limitata ai team in prima linea, ma richieda un cambiamento più profondo, che attraversa processi, cultura e modalità decisionali. L’intervento di Elisa Bettinelli, Customer Journey Manager di Samsung ha evidenziato un punto cruciale: l’ascolto del cliente è efficace solo quando diventa una pratica interfunzionale, capace di orientare progettualità e priorità dell’intera organizzazione.
Samsung ha introdotto task force trasversali dedicate alla lettura sistematica dei feedback — commenti, chiamate, comportamenti — superando la logica per cui il customer service è l’unico presidio dell’esperienza post-vendita. La diffusione della voce del cliente ha richiesto investimenti anche culturali: sessioni di formazione sui KPI di relazione, coinvolgimento dei colleghi di altri dipartimenti e iniziative di mystery shopping interno che permettono a figure di diverse funzioni di sperimentare direttamente il journey reale del cliente. Questa pratica ha favorito una comprensione più concreta delle frizioni e dei momenti critici, stimolando una maggiore empatia organizzativa.
Maturità omnicanale: integrare processi e dati oltre i silos, con una guida forte della leadership
Il tema della maturità omnicanale è emerso con chiarezza attraverso il contributo di Debora Mendola, Regional Managing Director & CEO di Transcom, che ha evidenziato come l’omnichannel non possa essere trattato come un progetto circoscritto, ma come il modo complessivo in cui un’azienda decide di farsi percepire dal cliente. Questa visione richiede un salto culturale: non è sufficiente attivare più canali o introdurre tecnologie avanzate; è necessario che tutte le funzioni coinvolte nella relazione — marketing, vendite, customer care, operations, IT — condividano obiettivi, informazioni e processi.
Il superamento dei silos organizzativi rappresenta quindi la sfida principale. Mendola sottolinea come spesso l’introduzione di nuove tecnologie, in particolare dell’Intelligenza Artificiale, avvenga su processi non allineati o incompleti, finendo per aumentare la complessità anziché ridurla. Per questo molte aziende rivedono i propri passi, facendo uno “step back” per ristabilire basi solide prima di accelerare nuovamente. È un approccio che evidenzia un principio chiave: la tecnologia è un abilitatore, non una scorciatoia.
Allo stesso tempo, l’integrazione dei dati assume un ruolo centrale. L’assenza di una governance condivisa impedisce di creare visioni unificate del cliente e di attivare processi end-to-end coerenti.
Dati come leva di integrazione e personalizzazione
Il contributo di Melissa Lucci, Client Manager & Business Developer di Contactlab ha portato il confronto sul cuore di una delle principali barriere alla maturità omnicanale: la frammentazione dei dati. La maggior parte delle organizzazioni raccoglie informazioni provenienti da molteplici fonti — e-commerce, retail, customer care, campagne marketing, app, sistemi di loyalty — ma lo fa in modo disomogeneo, generando dataset isolati e incapaci di comunicare tra loro. Senza integrazione, il dato perde valore e diventa impossibile costruire una vista unificata del cliente.
Accanto alla sfida informativa, emerge la dimensione organizzativa. Come ricordato da Lucci, la divisione tra marketing, IT, e-commerce, retail e customer care porta spesso a processi paralleli e non coordinati, rendendo difficile armonizzare le informazioni e generare esperienze coerenti.
Un terzo ostacolo è la complessità percepita dei progetti di omnichannel customer experience: molte aziende li immaginano come iniziative lunghe, costose e difficili da governare. Il panel ha invece messo in luce l’efficacia di un approccio incrementale: partire dal patrimonio informativo esistente, valorizzarlo e far “dialogare” i dati già disponibili prima di introdurre nuovi layer tecnologici. Procedere per passi riduce il rischio, accelera l’apprendimento e permette di misurare il valore lungo il percorso, trasformando l’omnichannel customer experience da progetto monolitico a processo di maturazione continua.
In questo scenario, il dato non è solo un asset tecnico ma una leva strategica che collega i diversi contributi della tavola rotonda: abilita il miglioramento organizzativo, orienta le priorità di leadership e permette la creazione di customer journey più coerenti e personalizzati.
Il caso di Banco BPM: strategia, piattaforme e modelli di ascolto continuativo
La testimonianza di Marco Spedicato, Responsabile Customer Engagement di Banco BPM ha mostrato come la trasformazione omnicanale prenda forma quando strategia, processi e dati vengono governati in modo integrato. Banco BPM ha intrapreso un percorso che mette al centro il principio della customer centricity dichiarata a livello di piano industriale: non come slogan, ma come criterio guida per ripensare l’intero modello di servizio.
L’evoluzione della banca poggia su tre pilastri. Il primo è la strategia, che integra filiali, filiale digitale e canali remoti per intercettare esigenze eterogenee e nuovi comportamenti d’uso. Il secondo è rappresentato da dati e processi, con un lavoro profondo sulla piattaforma di engagement e sulla riprogettazione dei touchpoint digitali, in particolare l’App, ormai responsabile della maggior parte delle operazioni dispositive della clientela. Il terzo pilastro è l’execution, che si fonda sulla capacità di tradurre rapidamente gli insight in azioni.
Un elemento distintivo del caso Banco BPM è il modello di ascolto strutturato e continuo. La banca raccoglie centinaia di migliaia di feedback ogni anno, non solo tramite survey tradizionali ma attraverso molteplici segnali generati lungo il journey. Queste informazioni alimentano cicli di miglioramento organizzati — inner loop e outer loop — che permettono di chiudere il cerchio tra customer insight, innovazione dei processi e diffusione della cultura della relazione.
Il contributo di Spedicato completa così il quadro della tavola rotonda: la maturità dell’omnichannel customer experience non deriva dalla tecnologia in sé, ma dalla capacità di orchestrare dati, competenze e processi all’interno di una visione chiara. È un percorso in cui la leadership definisce la direzione, i team integrano le operazioni e i dati guidano il miglioramento continuo, in un equilibrio che ritrova e amplifica i temi emersi dagli altri relatori.
